Capitulo13 SISTEMA COMO CAMBIO ORGANIZACIONAL BANCARIO
13.1 DESARROLLO DE SISTEMAS Y CAMBIO ORGANIZACIONAL
Tipos de cambio organizacional Estructural:
Automatización, (2) Estructuración, (3) reingeniería y (4) cambios de paradigma.
-La forma más común
De cambio organizacional que la tecnología
De información hace posible es la automatización:
el cálculo de sueldos
Y registros de nómina
– Las formas más Comunes de cambio organizacional son la automatización y la estructuración. Estas estrategias de movimiento y cambio relativamente lentos presentan Rendimientos modestos con poco riesgo. Un cambio más rápido y amplio -como la Reingeniería y los cambios de paradigma- conllevan recompensas altas pero implica Grandes posibilidades de fracaso.
Estructuración:
es la agilización
De procedimientos operativos estandarizados, pone en evidencia nuevos cuellos
De botella en la producción y hace sumamente engorrosa la organización
Existente de procedimientos y estructuras
REINGENIERIA:
en la que se
Analizan, simplifican y rediseñan los procesos de negocios. Reorganiza los
Flujos de trabajo, combinando los pasos para reducir las pérdidas y eliminando
Las tareas repetitivas, de uso intensivo de papel (a veces, el nuevo diseño
Elimina incluso puestos de trabajo)
CAMBIOS DE PARADIGMA:
implica
Replantear la naturaleza del negocio, definir un nuevo modelo de negocios y con
Frecuencia cambiar la naturaleza misma de la organización.
REINGENIERÍA DE PROCESOS DE NEGOCIOS
Si las organizaciones replantean y Rediseñan sus procesos de negocios antes de construir sistemas de información, Pueden obtener rendimientos bastante signicativos de sus inversiones en Tecnología de información
Pasos para lograr una Reingeniería efectiva
La dirección de la empresa es la que
Determina cuáles procesos de negocios requieren mejorarse Y cuáles tienen la
Prioridad más alta. Esta decisión resulta de considerar dos situaciones:
• Análisis estratégico: los Directivos identifican los procesos de negocios que son más importantes para el éxito de la empresa y concentran esfuerzos en estos procesos.
• Puntos de aflicción: los Directivos identifican los procesos que producen la mayor parte de las quejas De fabricantes, clientes o empleados y se aplican a arreglarlos primero.
Una
Vez que se han elegido los procesos de negocios apropiados, las empresas se
Ocupan de las actividades siguientes:
• Identificar las entradas y salidas De un proceso de negocios.
• Identificar el flujo de producios Y/o servicios.
• Identificar la red de actividades Y las holguras en el proceso..
• Identificar todos los recursos.
• Identificar la estructura y el Flujo de información.
• Identificar a los propietarios del Proceso.
• Identificar a los actores de los Procesos y a los encargados de la toma de decisiones
Por Lo general, los procesos de negocios se miden con las dimensiones siguientes:
• Costo del proceso: el costo total del Proceso de negocios para una transacción «tÍpica».
• El tiempo del proceso: el tiempo Total de decisiones y actividades de todos los actores.
• Calidad del proceso: la cantidad De tiempo y dinero gastado en volver a hacer partes y servicios defectuosos.
• Flexibilidad del proceso: la Capacidad del proceso para producir una variedad de resultados, o de cambiar Ante la presión del entorno., se traduce directamente en una mejor utilización De las plantas fabriles y el equipo, así como en menores costos de mano de Obra.
Los Siguientes son algunos de los principios que utilizan los diseñadores de Procesos de negocios:
• Reemplazar los pasos secuenciales Del proceso con pasos paralelos.
• Enriquecer los puestos de trabajo Al incrementar su autoridad para tomar decisiones y concentrar información.
• Permitir la compartición.De Información entre todos los participantes.
• Eliminar las holguras (retrasos en La toma de decisiones e inventarios).
• Transformar el procesamiento por Lotes y la toma de decisiones en procesos de flujo continuo.
• Automatizar las tareas de toma de Decisiones donde sea posible.
MEJORA DE PROCESOS: ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS DE NEGOCIOS, ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL Y SEIS SIGMA
La reingeniería de procesos de Negocios (BPR) es principalmente un esfuerzo que se realiza una vez y que se Enfoca en identificar uno o dos procesos de negocios estratégicos que requieren Un cambio radical.
Administración de Los procesos de negocios
Es un esfuerzo para ayudar a las Empresas a manejar los cambios en los procesos que se requieren en muchas áreas Del negocio.
El objetivo de la BPM es permitir a Las organizaciones realizar mejoras continuas a muchos procesos de negocios y Utilizar los procesos como elementos fundamentales para los sistemas de Información corporativos.
La BPM incluye
-Administración del flujo de Trabajo,
-Notación de modelado de los Procesos de negocios,
-Medición y administración de la Calidad,
-Administración del cambio y Herramientas para remodelar los procesos de negocios de la empresa a una forma Estandarizada donde se puedan manipular continuamente.
Administración de La calidad total y seis sigma- TQM
Para hacer que la calidad sea Responsabilidad de todas las personas y funciones dentro de una organización. La TQM sostiene que el logro del control de la calidad es un fin en sí mismo. Se espera que todos contribuyan al perfeccionamiento total de la calidad: el Ingeniero que evita los errores de diseño, el obrero de producción que localiza Los defectos, el representante de ventas que presenta el producto adecuadamente A los clientes potenciales, e incluso la secretaria que evita los errores de mecanografía,
.
Seis sigma es una medida
Específica de calidad, que representa 3.4 defectos de partes pormillón.
La mayoría utilizan seis sigma como una meta para implementar un conjunto de
Metodologías y técnicas para mejorar la calidad y reducir los costos.
Cómo apoyan los Sistemas de información las mejoras de la calidad
Se considera que la TQM y seis sigma Son más graduales que la re ingeniería de procesos de negocios. Por lo común, La TQM se enfoca en hacer una serie de mejoras continuas en lugar de las Drásticas explosiones de cambios. Seis sigma usa las herramientas de análisis Estadístico para descubrir las fallas en la ejecución de un proceso existente y Hacer ajustes menores.
El benchmarkingconsiste en Establecer estándares estrictos para productos, servicios y otras actividades, Y después medir el desempeño contra estos estándares. Las compañías pueden usar Estándares o parámetros de industrias externas, normas establecidas por otras Compañías, altos estándares desarrollados internamente o alguna combinación de Los tres.
13.2 VISIÓN GLOBAL DEL DESARROLLO DE SISTEMAS
Las actividades
Involucradas en la generación de una solución
de sistemas de información para un problema organizacional o una oportunidad, se
Denominan desarrollode sistemas.
Éste consiste en una solución
Estructurada para un problema mediante distintas actividades.
Estas actividades consisten en análisis de sistemas, diseño
De sistemas, programación, pruebas, conversión, producción
Y mantenimiento.
ANÁUSIS DE SISTEMAS
El Análisis de sistemas es el análisis de un Problema que una organización tratará de resolver con un sistema de información. Consiste en definir el problema, identificarsus causas, Especificar la solución e identificar Los requerimientos de información que debe satisfacer una solución De sistemas.
El analista De sistemas:
Elabora un panorama General de la estructura organizacional y los sistemas existentes, identificando a los principales Responsables y usuarios de datos junto con el hardware Y software existentes. A partir de este análisis Organizacional, el analista de sistemas detalla los problemas de los sistemas existentes. Mediante el examen de Documentos de trabajo y procedimientos, la observación de Operaciones de sistemas Y la entrevista a usuarios clave de los sistemas, El analista Puede identificar las áreas con problemas y los objetivos que tendría que cumplir una solución. Con Frecuencia la solución requiere construir un nuevo sistema de información o Mejorar el existente.