Palancas para gestionar el cambio estrategico

Proceso de cambio organizacional

Determinar la necesidad del cambio

1. Decidir el cambio
2. Proceso de cambio organizacional
3. Realizar el cambio
4. Evaluar el cambio

El proceso de cambio comienza cuando surgen fuerzas que crean la necesidad de establecer modificaciones parciales o totales en la organización, estas fuerzas pueden ser:

• Fuerzas externas de cambio: Se originan fuera de la organización y pueden hacer que la organización se cuestione su actuar y generen la necesidad del cambio
• Fuerzas internas de cambio: Son las que provienen del interior de la organización, pueden ser imperceptibles, como la poca satisfacción en el trabajo, aumento de rotación y ausentismo laboral, que generarán la necesidad de cambiar las estructuras y el comportamiento

• Características demográficas
• Adelantos tecnológicos
• Cambios en el mercado
• Cambios económicos
• Cambios socioculturales
• Cambios políticos nacionales y mundiale

• Disminución de productividad
• Aumento de insatisfacciones de clientes
• Baja satisfacción en el trabajo
• Altos niveles de ausentismo
• Alta rotación del personal
• Altos niveles de conflictos internos

Estrategias para superar la resistencia organizacional (Kotter y Schlesinger):

• Educación y comunicación:

Situación en que se usa comúnmente: Cuando existe falta de información o si la información o el análisis son imprecisos

Ventajas: Una vez convencidas las personas frecuentemente a la implementación del cambio

Desventajas: Puede requerir mucho tiempo si participan muchas personas

• Participación:

Situación en que se usa comúnmente: Cuando los iniciadores no cuentan con la información necesaria para diseñar el cambio o cuando otras personas tienen poder para resistirse a él.

Ventajas: Las personas se comprometen con los cambios

Desventajas: Puede requerir mucho tiempo cuando los participantes diseñan un cambio inapropiado

Estrategias para superar la resistencia organizacional (Kotter y Schlesinger):

• Facilitación y apoyo:

Situación en que se usa comúnmente: Cuando las personas se resisten a causa de problemas de ajuste

Ventajas: Ninguna otra estrategia funciona tan satisfactoriamente con los problemas de ajuste

Desventajas: Puede requerir mucho tiempo, ser costosa y, pese a todo ello, fracasar

• Negociación y acuerdo:

Situación en que se usa comúnmente: Cuando una persona o grupo sufrirá pérdidas evidentes con el cambio o si tienen poder considerable para resistirse a él

Ventajas: En ocasiones, es una forma relativamente sencilla de evitar resistencia considerable

Desventajas: Puede ser demasiado costosa en muchos casos, si alerta a otros para que negocien su acatamiento

• Manipulación y cooptación:

Situación en que se usa comúnmente: Cuando otras prácticas no funcionan o son demasiadas costosas

Ventajas: Puede ser una solución relativamente barata y rápida a los problemas de resistencia

Desventajas: Puede generar problemas a futuro si las persona se sienten manipuladas

• Coerción explicita y coacción implícita:

Situación en que se usa comúnmente: Cuando la rapidez es fundamental y los iniciadores del cambio tienen poder considerable

Ventajas: Es rápida después de superar cualquier tipo de resistencia

Desventajas: Puede ser muy riesgosa, si hace que las personas se molesten con los agentes del cambio

Etapas para transformar la organización

• Crear  una sensación de urgencia
  1. Examinar  la realidad del mercado y de la competencia
  2. Identificar y debatir las crisis, las crisis potenciales  o las principales  oportunidades
• Formar una poderosa  coalición directiva
  1. Organizar  un grupo con poder suficiente para encabezar los esfuerzos de cambio
  2. Animar al grupo a que trabaje como equipo
• Crear una visión
  1. Para que ayude  a dirigir los esfuerzos de cambio
  2. Desarrollar estrategias para alcanzar esta visión
• Comunicar la visión
• Potenciar a otros para poner en práctica la visión
  1. Deshacerse  de los obstáculos para el cambio
  2. Cambiar los sistemas o estructura  que dificulten  seriamente la visión.
  3. Promover la asunción de riesgos  y de las ideas, actividades y acciones no tradicionales
• Planificar la obtención  de éxitos a corto plazo
  1. Planificar mejoras visibles  de los resultados
  2. Obtener dichas mejoras
  3. Reconocer y retribuir a los trabajadores involucrados en las mejoras

• Consolidar las mejorías  y producir más cambios todavía
  1. Aprovechar el aumento de la credibilidad para cambiar los sistemas, estructuras y políticas que no se ajustan a la visión
  2. Contratar, ascender y formar empleados que puedan poner en práctica esta visión
  3. Reforzar el proceso con nuevos proyectos, temas y agentes de cambio
• Institucionalizar nuevos métodos

LA GESTION DEL PROCESO DE CAMBIO

• Pasar de un Estado Actual a un Estado Futuro Pretendido
• Transición:
  •  Informar al Personal de que se produciría un cambio.
  • Cambiar una organización requiere energía, repetición y vigilancia
  • La transición está relacionada con la guía, persuasión, con aprender a cómo utilizar las nuevas estructuras, sistemas o procesos.
  • Implica animar, entusiasmar (escépticos), empujar (conservadores), dar ejemplo y convencer a los que se resisten racionalmente.
• LA RESISTENCIA AL CAMBIO
• Se dice que el personal se resiste al cambio
• Sin embargo, muchos esperan el cambio y lo acogen con gusto.
• Resistencia: es cualquier conducta que intenta conservar el status quo.
• El comportamiento resultante es predecible: shock, rabia reiterada, etc.
• LOS SINTOMAS DE LA RESISTENCIA
• Fuentes de Resistencia: cultura, creencias, solidaridad del grupo, el rechazo a los extraños, la conformidad con las normas del pasado, la filosofía gerencial, el estilo directivo, la distribución de la autoridad.
• La fuerza mas frecuente es el modo en que se introduce el Cambio propuesto.
• Los directivos necesitan reconocer las diferentes formas de resistencia: Posturas defensivas (no creo que de resultado), Ansiedad (no seré capaz), Rechazo experimento (se ha hecho antes y fracasó), Comparaciones (son mejores otras soluciones), etc.

• QUE ES LO QUE LLEVA AL EXITO
• El Cambio se inicia desde la cumbre, con el apoyo de la alta Gerencia
• Declaración de objetivos y visión de la nueva organización
• Asumir que las personas son sensibles al cambio
• Construir un cronograma de intervención y un período intenso de venta de la visión
• Asumir que el gran cambio llevará tiempo
• Contar con ejecutivos competentes en la transición.
• Contar con una cultura abierta
• Lograr alta  participación.
• Uso de expertos, recompensas tangibles y recursos adecuados
• Reconocimiento que la resistencia es una oportunidad
• LOS DIEZ ERRORES DEL CAMBIO
• No existe conciencia del problema
• Pensar que el cambio empieza después del diagnóstico
• La parálisis por el análisis
• Herir el orgullo de las personas
• Pensar que el poder es la única fuerza del cambio
• Despreciar la opinión de los opositores al cambio
• Mantener las normas y rutinas anteriores
• No crear las nuevas reglas del juego
• Pensar que las oportunidades se repiten
• Pensar que el cambio termina

ESTRATEGIA DE CAMBIO TRIUNFANTE

El Cambio estratégico que triunfa, requiere lo siguiente:

• Crisis o Amenazas externas muy grandes, preferiblemente a la supervivencia, y que no queda otra alternativa
• Redistribución y Centralización del Poder mediante el cambio del líder y de otro u otros miembros del equipo directivo entrenado para enfrentar el desafío.
• Declaraciones constitutivas de la alta gerencia entregando señales de dirección claras y  articuladas
• Capacidad diagnóstico del líder para analizar la situación e ideas, estrategias y reformas estructurales apropiadas para reconfigurar la organización
• Un liderazgo transformador, debe verse a alguien que haga que las cosas sucedan, que maneje a un equipo efectivo y que recompense el éxito.
• Objetividad y Desapego para poder tomar decisiones difíciles especialmente las que implican al personal.
• Por el contrario, evitar implicarse emocionalmente con el equipo antiguo.
• Recursos suficientes para vender y dirigir los cambios.

¿Qué cambiar?

• El cambio de estructura
• El cambio de tecnología
• El cambio de productos y servicios
• El cambio del ambiente físico
• El cambio de las personas
• Modelos  y Teorías del Cambio Planificado

Resistencia al Cambio: Es una respuesta emocional y de comportamiento a amenazas reales o percibidas respecto a una rutina de trabajo establecido. La resistencia puede ser imperceptible o declarada en forme explicita.

• • Las resistencias se pueden dividir en:

Resistencia Individual: Residen en las características humanas como la personalidad, percepciones, sentimientos, actitudes y necesidades.

• Fuentes:
  • Hábitos
  • Seguridad
  • Factores económicos
  • Temor a lo desconocido
  • Temor al fracaso
  • Procesamiento selectivo de la informació

Resistencia Organizacional: Residen en las características organizacionales como la legislación vigente, los procesos actuales, tecnología, etc.

• Fuentes:
  • Inercia estructural
  • Enfoque limitado del cambio
  • Inercia del grupo
  • Amenaza a la habilidad
  • Amenaza a las relaciones ya establecidas de poder
  • Amenaza a las asignaciones de recursos ya establecidas

“El D.O. es un modo de conducción del cambio orientado a mejorar el clima y la productividad de la organización” Rodriguez 

Organización:

Lawrence y Lorsch señalan que la organización es la coordinación de diferentes actividades de contribuyentes individuales, con la finalidad de efectuar intercambios planeados con el ambiente

Desarrollo Organizacional:  Características

• Focalización en toda la organización: El D.O. toma la organización como un todo para que el cambio sea efectivo
• Orientación sistémica: El D.O. se orienta a las interacciones de las diversas partes de la organización, a las relaciones laborales, a la estructura y a los procesos organizacionales
• Agente de cambio: El D.O. utiliza uno a más agentes de cambio: persona que desempeñan el papel de estimular y coordinar el cambio dentro de un grupo o de la organización   
• Solución de Problemas: El D.O. no solo analiza los problemas en teoría sino que hace énfasis en las soluciones
• Aprendizaje experimental: Los participantes aprenden a resolver experimentalmente en el ambiente de entrenamiento los problemas que deben enfrentar en el trabajo
• Procesos grupales: El D.O. se basa en procesos grupales, como discusiones en grupo, debates, conflictos intergrupales y procedimientos de cooperación    
• Retroalimentación: El D.O. busca proporcionar retroalimentación a los participantes para que fundamenten sus decisiones con datos concretos
• Orientación situacional: El procedimiento de D.O. no es rígido ni inmutable, sino situacional y orientado hacia la contingencia, es por lo tanto flexible y pragmático, y adapta las acciones a las necesidades especificas y particulares
• Desarrollo de equipos: El objetivo general del D.O. es construir mejores equipos de trabajo en la organización, donde propone la cooperación y la  integración y enseña a superar diferencias individuales o grupales

Desarrollo Organizacional: Objetivos (French)

1. Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la organización
2. Aumentar la confrontación de los problemas empresariales en el interior de los grupos y entre los grupos, y no esconder los problemas.
3. Crear un ambiente en que la autoridad que otorga el cargo se incremente por la autoridad basada en el conocimiento y las habilidades sociales
4. Incrementar la apertura de las comunicaciones verticales, laterales y diagonales
5. Incrementar el nivel de entusiasmo y satisfacción personal en la empresa
6. Buscar soluciones sinérgicas a los problemas, donde todos ganan mediante la cooperación que mediante el conflicto
7. Incrementar la responsabilidad individual y la responsabilidad grupal en la planeación y la implementación

Beneficios del D.O

1. El D.O. ayuda a los administradores y al personal de la organización a realizar de mejor forma su trabajo
2. El D.O. provee las herramientas para ayudar a los administradores a establecer relaciones interpersonales más efectivas
3. El D.O. enseña al personal cómo trabajar efectivamente con otros en el diagnóstico de problemas complejos para buscar soluciones apropiadas
4. En resumen el D.O. ayuda a las organizaciones a sobrevivir en un mundo de permanentes cambios

Limitaciones del D.O

1. Es difícil de evaluar la eficacia de los programas de DD.OO.
2. Los programas de DD.OO., requieren de mucho tiempo.
3. Los programas de DD.OO generalmente son muy costosos.
4. Falta experiencia en la conducción de estos procesos

Desarrollo Organizacional: Proceso

Diagnóstico: Se busca conocer de la organización, sus fortalezas y debilidades para llevar a cabo un determinado proyecto. Es el inicio del cambio y provoca preocupaciones en toda la organización del tal forma que ésta no vuelve a ser la misma a partir de este diagnóstico.  Para lograr resultados efectivos, este diagnóstico debe ser aceptado por todos los integrantes de la organización.

Intervención: Aquí se planifica y se pone en práctica los cambios propuestos. Es importante que en esta etapa se involucre y comprometa todo el personal de la empresa. Para lograr lo anterior es recomendable que el informe del diagnóstico y los cambios propuestos que asumen las preocupaciones de toda la organización.

La etapa de intervención requiere la capacitación necesaria para resolver los problemas identificados por los consultores. 

La intervención puede requerir la retroinformación a un departamento específico en relación con la satisfacción en los puestos, o puede incluir una capacitación específica en áreas de motivación de liderazgo que fueron identificadas como problemáticas.

La intervención también incluye el mantenimiento de las nuevas conductas deseadas, el cual puede lograrse a través del establecimiento de un grupo de trabajo interno para controlar el desempeño y realizar encuestas de seguimiento. Pueden realizarse intervenciones adicionales según se necesite para mantener la satisfacción en el trabajo y la sensación de que se realiza un trabajo interesante, así como permitir una mayor intervención de los empleados.

Evaluación: Etapa final del proceso que consiste en la recolección de datos destinados a conocer el estado de la organización pasado cierto tiempo de la intervención. Corresponde a una actualización del diagnóstico y permite reactivar el proceso de cambio con una orientación actual.

Cambios para agregar valor al negocio

Estructura Organizacional

• ¿Cómo está estructurada su empresa?
• ¿Para el cambio o para la permanencia?
• ¿Cuál es el esquema jerárquico existente?
• ¿Cómo funcionan las comunicaciones?
• ¿Y el proceso de toma de decisiones?
• ¿Cuál es la importancia de las personas?

Proceso y Tecnologia

• ¿Cómo funcionan los procesos?
• ¿Cómo es el ciclo operacional?
• ¿Cómo es la red de información?
• ¿Y la matriz tecnológica?
• ¿Cómo es le diseño de los cargos?
• ¿Cuál es la función de las personal?

Producto y Servicio

• ¿Quién es el cliente interno y el externo?
• ¿Cuál es su perfil y cuáles son sus características?
• ¿Qué le ofrece a la empresa?
• ¿Cuáles son las características de los productos o servicios?
• ¿Son innovadores o conservadores?

Cultura y Personas                         

• ¿Cuál es la misión de la empresa?
• ¿Cuáles son los valores?
• ¿Cómo es la cultura?
• ¿Cuál es le rol de las personas?
• ¿Existen equipos?
• ¿Cómo funciona el sistema de motivación y recompensa?
• ¿Cómo funciona la participación de las personas?