Preguntas – 8
– ¿Qué tipo de organización se necesita– ¿Qué mercado se quiere cubrir?- ¿Con qué cuota de participación?- ¿Qué modelo de venta nos referimos? ¿Canal b2b/b2c?- ¿Qué cantidad y calidad de trabajo ha de desarrollar el vendedor?
– ¿Qué cualificación tiene que tener el equipo de ventas?- ¿Qué tipo de supervisión se necesita? – ¿Qué tipo de delegación se va a implementar?
Necesidad de la Org. Comercial – 6
– Definir y repartir responsabilidades / delegación de autoridad – Coordinar actividades – Establecer canales de comunicación – Determinar metas supervisión y control – Mantener equilibrio entre funciones – Incrementar ventas y beneficios
Factores que afectan a la estructura – 7
– Dimensión de la empresa – Número y naturaleza de los productos – Área geográfica de operaciones – Canales de distribución a utilizar – Estado financiero/económico – Personal disponible y su capacidad – Proyectos de desarrollo de la empresa
Tipos de Estructura
– Geográfica/por zonas:es el más utilizado. Se divide el mercado
por áreas geográficas y se van asignando vendedores a cada zona, y estos venden
en su zona en exclusiva todos los productos de la empresa a cualquier tipo de
cliente.
Es un sistema fácil de dirigir y controlar. El problema se da cuando la empresa tiene muchos números de
productos diferentes ya que los vendedores no pueden ser expertos de cada uno y
se pierde especialización.
Por producto: tiene como objetivo
la especialización del vendedor. Dentro del ámbito geográfico, este está
compuesto por zonas más grandes o más pequeñas y los equipos de venta se
dividen por productos o gamas permitiendo así un conocimiento más especializado
de cada producto, mercado o clientes; y también se da un alto grado de
penetración en cada producto. El problema es
que se produce un solapamiento de vendedores de una misma empresa cuando
visitan a un mismo cliente.
– Por clientes: (variante de la de producto) Los clientes se agrupan por tamaño, facturación especialidad, o de otras maneras, por lo que hay que tener en cuenta no todos los clientes requieren el mismo nivel de esfuerzo. Habrá que dedicar los recursos en aquellos donde haya más potencial (los que aparentemente no son de gran volumen pueden crecer) (los clientes pueden convertirse en prescriptores)
Recomendaciones
1. Usar método basado en el mercado 2. Chequeo con finanzas para ver que el ratio del coste de venta es razonable respecto a los datos históricos o sectoriales por ejemplo. 3. Comparar con la competencia 4. Chequeo regular con los clientes de la atención comercial (cantidad y calidad) recibida 5. El coste de la fuerza de ventas es un coste muy importante de la cuenta de resultados: afecta a la rentabilidad. 6. Los vendedores traen venta. Hay que tener en cuenta la venta en el momento y la arrastrada.7. Las reducciones de vendedores lentas suelen traer consecuencias negativas, al igual que los aumentos poco a poco. 8. Hay que controlar la venta estructural en los lanzamientos. 9. A veces es mejor hacer cambios en la estructura (por actividad, producto, segmento) que en el dimensionamiento de ventas. 10. Los incrementos de productividad de la fuerza de ventas no implica reducción de estructura.
Factores que inciden en la determinación
Factores internos:– Cambios estratégicos en expansión, mantenimiento – modificaciones en el canal de distribución – Políticas de reducción de costes en la red (ej. Jubilaciones, despidos…)
Factores externos– Periodo de recesión o expansión económica (afectando a compras y vendedores) – Efecto de la competencia sobre la red (captación de nuestros vendedores más expertos)
Vendedores/Directores de Venta
Buenos vendedores | Buenos Sales Managers |
Escuchando y defendiendo a los clientes | Escuchando y defendiendo a sus equipos de v. |
Lo hacen ellos mismos | Enseñan y entrenan a otros sobre la manera de hacerlo |
Se esfuerzan para el éxito personal | Se esfuerzan para el éxito del equipo |
Control | Motivación |
El éxito en cada acción de venta | Buscan el éxito del equipo |
Esfuerzo por maximizar resultados a c/p | Esfuerzo por máx. resultados a c/p y m/p |
Focalizados en necesidades de los clientes | Focalizados en necesidades de los clientes |
First Line Sales Manager (FLMs)
No es un estratega, sino el director de primera línea que está implicado en el operativo de ventas. Estos toman decisiones y diseñan programas de la fuerza de venta, y gestionan la calidad y actividades de los vendedores. Estos van a afectar en los resultados financieros de la compañía.
·Los problemas de estos directores son:
Estrcuctura inadecuada – Insuficientes directores para soportar la estructura – Demasiados vendedores especializados reportando a directores. Escasa formación y soporte – Insuficiente formación directiva para apoyar el desarrollo de vendedores – Promoción de gerentes insuficientemente capacitados. Gestión de competencia – Inconsistencia en la manera de gestionar sus equipos de vendedores – Gerentes preocupados sólo de su posición jerárquica en la empresa. Actv. directas de gestión de vendedores – Insuficiente tiempo dedicado al entrenamiento del equipo – Los directores lo hacen en lugar de dirigir y enseñar cómo hacerlo.
·
Decisiones y programasde
dirección de vendedores
– Definición del territorio de venta (injusticia creada por diferencias de zona)– Reclutamiento y selección de vendedores (contratación de personas no adecuadas) – Formación (necesidad de incrementar rápidamente la efectividad de vendedores) – Segmentación (inadecuada orientación hacia clientes de alto valor) – Información y herramientas de utilización de datos (importancia de la info precisa para dirigir la acción de ventas) – Desarrollo directivo (vendedores necesitados de feedback)– Objetivos de venta (necesidad de objetivos de venta realistas)
·
Calidadde vendedores:
– La fuerza de ventas carece de competencias clave – Alto volumen de ventas concentrado en buenos vendedores – Gran disparidad en la contribución de los vendedores
·
Actividadde vendedores:
– Vendedores solo venden los productos con los que se sienten cómodos – Se dedica poco tiempo a la relación con los clientes que toman las decisiones clave – Necesidad de mejorar la calidad, no cantidad, de las llamadas de venta a clientes
3 Elementos para Equipo Ganador (en entorno cambiante de ventas)
– Definir rol de los gerentes de primera línea que mejor facilitan la ejecución de la estrategia de fuerzas de ventas – Crear fuerte equipo de FLMs con el talento y competencias que puedan conducir al éxito
– Dejar que los FLM desarrollen con autonomía su activ de dirección de sus equipos hacia la consecución de objetivos *claves de éxito en el papel FLM
|
*Rol del director de ventas (FLM)
Responsabilidad | Dificultad para trabajar el l/p | Facilidad para acciones urgentes |
Para personal de ventas | – escaso feedback que impida desarrollo – entrenamiento de vendedores hacia la mejora | -Focalizado en resultados sin enseñar cómo conseguirlos |
Para clientes | – visitar a prospectos que supongan desafío – ayuda a vendedores para desarrollar relaciones con clientes | – Responder a solicitudes de servicio – cultivar relación con clientes |
Para la empresa | -estrategias de venta ad-hoc para necesidades locales | – Asistir a reuniones – Responder email |
Equipos Multifuncionales:
Equipo liderado por el departamento de ventas formado por todas disciplinas necesarias para la gestión correcta de una cuenta clave, sus miembros dependen del sector y del tamaño tanto del fabricante y retailer.
Miembros:
–
Ventas (DirCom: supervisión de la cuenta y acuerdo anual)(KAM:
seguimiento, presupuesto de gestión…)(Trademk) – Marketing (diseño y desarrollo de promociones al consumidor y
planes de fidelidad) – Finanzas (análisis de rentabilidades y puntos muertos…) – Customer service (pedidos, seguimiento, control de cuentas de
cobro…) – Logística (pre-picking y entregas)
Funcionamiento:
-Día a día por parte del kam. -Reuniones semanales del equipo y quincenales entre kam y comprador -Supervisión del director comercial, resultados de la cuenta y estado financiero.
KAM (Key Account Manager)
Es el máx. responsable de desarrollar el negocio de su empresa y su cliente, en volumen y rentabilidad. Es como director general del cliente siendo responsable de las áreas relativas al cliente. Debe detectar las oportunidades de negocio y conseguir los recursos necesarios para aprovecharlas para su beneficio y del cliente; y tiene visión conjunta de su cliente y su empresa. Debido a la alta concentración y profesionalización del comercio su importancia crece.
Este tiene relación con los clientes (compras, mk, promociones, legal…), el fabricante (objetivos y estrategias, plan de clientes, de marcas, trademk), las fuerzas de ventas del fabricante (comunicación, info local del cliente, revisión de precios…) y las operaciones del cliente (red de distribución, almacenamiento, plataformas regionales…).
Perfil (tiene que identificar oportunidades, entender las necesidades, desarrollar plan de acción e implementarlo con el acuerdo del cliente anterior y su empresa)
– Conocimiento: cliente, competencia, consumidor, canal, producto y factores clave en la demanda y suministro.– Competencias y habilidades: planificación, vender y negociar, construir relaciones efectivas, excelencia operacional, conocimiento financiero – Atributos personales: liderazgo, motivación, iniciativa, integridad, comunicación, capacidad de reacción…
Trade Mk Manager
Este trabaja para compatibilizar la estrategia de la marca del proveedor con la estrategia de negocio del distribuidor para generar la satisfacción de ambos. Sus objetivos son:
– Ayuda a que el canal venda más a clientes y consumidores – Conseguir que el canal apoye a nuestra marca – Mejorar la relación de largo plazo a través de una comunicación constante. – Tratar al canal como si fuera el consumidor final – Convertirnos en socios-colaboradores del canal.
Todo empieza cuando el fabricante no tiene espacio de ventas. El desarrollo del trademk convierte el Brandmk en mk management según a las características del formato de tienda y al revés. Con esto se quiere influenciar de forma positiva en el surtido y management de las categorías en el distribuidor. Este se focaliza en el distribución por: argumentos, identificación de tendencias y oportunidades. Se hace análisis de mk mix del distribuidor y se hacen recomendaciones basadas en la experiencia y el conocimiento del distribuidor.
La
entrevista en profundidad pretende verificar, coordinar y
completar todos los datos anteriormente obtenidos. Con esta, aseguramos
información, conocemos opiniones, calibramos la rapidez de respuesta,
descubrimos aficiones y motivaciones, éxitos y fracasos, en función de nuestra
habilidad y la sinceridad del entrevistado. Hay que asegurarse que se conoce el
dossier, que se ha programado en detalle la entrevista y elementos de consulta
que podamos necesitar, y estar dispuestos a escuchar.
Esta debe tener
:
– Ritmo de trabajo relajado y tranquilo – Trato mutuo, natural y directo – Buena descripción del puesto y de las exigencias; y repaso del cuestionario – Seguridad de que todo lo importante se ha tratado suficientemente – Aclaraciones de dudas en ambos sentidos – Despedida cordial – Compromiso de contestar en un tiempo razonable
Defectos:
– La falta de preparación – Precipitación – Temas que se quedan sin tratar – Exceso de intervención del entrevistador – El acoso al solicitante – Desviaciones innecesarias del tema.
Condiciones de éxito
– Preparación adecuada del contenido, forma, lugar, tiempo, de los examinadores – No permitir interrupciones, no alargar demasiado, no acosar a los entrevistados – Escuchar, e ir al grano
Entrevista final (consejos)
1. Fijarse en los hechos más que en las impresiones. Ser imparcial, pensar a l/p. No ilusionarse con quitarle un vendedor a la competencia.
2. El futuro no se puede conocer, pero las tendencias son posibles. Un buen pasado suele predecir un buen futuro. En principio se elige al candidato n1. La oferta de trabajo por escrito y poniendo un límite de tiempo para contestar. Comunicar con los candidatos no elegidos, dándoles las gracias.
Instrumentos utilizados en selección – Formularios, entrevistas, exámenes médicos, grafología, pruebas psicológicas.