Toyotismo: El Sistema de Producción Toyota (SPT)
El sistema Toyota constituye un conjunto de innovaciones organizacionales. Según Ohno, el método Toyota es la combinación de dos principios fundamentales:
- La producción ‘en el momento preciso’ (Justo a Tiempo o Just-in-Time, JIT). [KAN-BAN]
- La ‘autonomización’ de la producción (Jidoka).
El sistema Toyota tuvo su origen en la necesidad que encontró Japón de producir pequeñas cantidades de muchos modelos de productos. Más tarde, evolucionó para convertirse en un verdadero sistema de producción. A causa de su origen, este sistema es fundamentalmente competitivo en la diversificación.
Toyotismo vs. Fordismo: Un Cambio de Paradigma
Mientras el sistema clásico de producción planificada en serie (Fordismo) es relativamente refractario al cambio, el sistema Toyota, por el contrario, es elástico y se adapta bien a las condiciones de diversificación más difíciles. El sistema de producción se adapta a los volúmenes limitados de productos diferenciados y variados.
A diferencia del Fordismo, que presentaba un método de reducción de costos mediante la producción de automóviles en cantidades constantemente crecientes y una variedad restringida de modelos, el Toyotismo presenta un método que consiste en fabricar a buen precio pequeños volúmenes de muchos modelos diferentes.
¿Qué es «Pensar al Revés»?
Según Ohno, es pensar, no en la producción de gran volumen sino de pequeño; no en la estandarización y uniformidad del producto, sino en su diferencia y su variedad. Este es el ‘espíritu Toyota’.
Orígenes y Contexto Histórico del Toyotismo
El desarrollo de este modelo surge en Japón luego de la Segunda Guerra Mundial, impulsado por dos causas principales:
- La guerra terminó en rendición, pero con el tejido industrial intacto.
- Grandes inversiones postguerra en cuanto al desarrollo industrial.
Los cambios producidos en el mercado en los años 70 llevaron a una segmentación del mismo y a la personalización de productos. La eficiencia ya no era una característica de la producción en masa, sino de la producción pequeña de productos específicos. Por lo tanto, se pierde la idea Fordista de integración vertical de la producción.
Principios Operacionales del Toyotismo
La Fábrica Mínima
La Fábrica Mínima significa tener la menor cantidad de espacio inútil, al igual que los recursos. Se busca eliminar lo inoperante: sobre-efectivo (RR. HH.), derroches del sistema productivo, sobre-equipo, por ejemplo. Es una fábrica flexible, capaz de absorber con los mínimos recursos la demanda que surge.
En contraste, el incremento de la productividad en el Fordismo se da al producir más, mientras que en el Ohnismo (Toyotismo) se da eliminando el personal de producción sobrante (ociosidad).
Dirección a Ojo (Gestión Visual)
Se elimina todo lo que se considera sobrante, buscando sacar todo lo innecesario para la entrega de los productos. Los recursos humanos deben poder ser flexibles, es decir, personal polivalente y polifuncional. Dicha fuerza de trabajo debe readaptarse a las nuevas formas de producción que se presenten (personal calificado).
La “Dirección a Ojo” radica en que la detección de problemas y la readaptación deben ser inmediatas y visibles: no pueden haber casos ocultos o difíciles de entender para hacer eficiente el proceso.
Un ejemplo de ello es el sistema “ANDÓN”, donde se colocan semáforos sobre los equipos del sistema que indican si existe alguna falla en alguno de ellos.
Algunas de las características de la fábrica son: delgada, transparente, flexible, y las ganancias se encuentran en el interior de la organización.
Evolución y Formación del Sistema Toyota
El sistema Toyota es resultado de un lento proceso de maduración, formado por innovaciones sucesivas de campos que, al principio, parecían alejados de él. Según Ohno, “la creación, la innovación siempre nace de la necesidad”. Él busca la ‘necesidad’ y las oportunidades que determinan conocimientos prácticos que dan como resultado las innovaciones ohnianas.
Cronología del Desarrollo
- Fase I (1947-1950): Autonomización
- Se realizan las primeras innovaciones en la organización que tienen por objeto introducir la ‘autonomización’ (Jidoka) en la industria automotriz. La innovación consistía en confiar a un mismo obrero el manejo y la administración de varias máquinas, lo cual requería una organización y una adaptación del espacio de las plantas distinta.
- Fase II (1949-1950): Crisis y Necesidad de Eficiencia
- Estos años constituyen un momento fundamental. El objetivo era aumentar la producción sin aumentar los efectivos. Tres acontecimientos clave suceden:
- En 1949 se produce una crisis financiera muy grave que lleva a la sociedad al borde de la quiebra.
- Estalla una huelga de enorme importancia que termina con el despido de unos 1600 obreros.
- Apenas terminada la huelga, se desencadena la Guerra de Corea, lo que genera pedidos masivos a Toyota.
La empresa se vio forzada a buscar medios para aumentar vigorosamente su oferta de productos sin tener que recurrir a la contratación.
- Fase III (Años 50): Introducción del Kan-Ban
- Entre los años 50 y comienzos de los 60 se introduce el método Kan-Ban. “Lo ideal es producir justo lo necesario y hacerlo justo a tiempo”. Ohno trasplantó esta innovación, nacida y desarrollada en el sector comercial, al sector de producción.
- Fase IV (1962-1973): Expansión y Resiliencia
- El método Kan-Ban se extiende a los subcontratistas. Tras el impacto petrolero de 1973, Japón enfrentó un periodo de crecimiento lento e incluso negativo, situación en la que el método Ohno demostró su valía, pues fue concebido para enfrentar situaciones de búsqueda de ganancias de productividad.
Determinantes Clave en la Formación del SPT
1. Pedidos Pequeños y Diferenciados
El mercado interno estaba restringido e inundado por una absurda cantidad de competidores. El retraso técnico e industrial impidió cualquier perspectiva de exportación. Lo que estaba en juego era desarrollar un método de producción que permitiera disminuir el precio de fábrica a fin de producir diferentes automóviles en pequeñas cantidades. Así, la competencia y la competitividad estaban determinadas por la capacidad para satisfacer rápidamente pedidos pequeños y variados.
2. El Método Dekanscho y la Crisis de 1949
En 1949 se dio una gran disminución de la demanda, provocada por la política implantada por el gobierno, conduciendo a Toyota al borde de la quiebra. Un grupo bancario impuso tres disposiciones:
- Diferenciación de la sociedad de fabricación con la de distribución.
- Reducción importante del personal.
- Ajuste de las cantidades de automóviles producidos con las vendidas por la sociedad de distribución.
La sociedad Toyota se vio obligada a cumplir un principio de adaptación de su producción a sus ventas, reduciendo sus efectivos, lo que se convertiría en una de las claves del método: “producir justo las cantidades vendidas, y producirlas justo a tiempo”.
El método DEKANSCHO se aplicaba en materia de planes de producción: acumulación desordenada de producciones, piezas intermedias e insumos, antes de ponerse a fabricar automóviles los últimos 10 días del mes. Este método fue una de las causas de la crisis financiera de Toyota a causa de los excesivos desperdicios. Esta experiencia alimentó la idea de “la producción con cero existencias”.
3. Mercado Laboral y Relaciones Industriales
La evolución de las relaciones industriales japonesas desempeñó un papel clave. La destrucción del poder sindical en su forma histórica de sindicalismo industrial y su reemplazo por un sindicalismo de empresa fue un acontecimiento fundamental que impulsó la formación del espíritu Toyota.
El Kan-Ban: Justo a Tiempo (JIT)
En los años 50, Toyota decidió hacer frente al incremento de la demanda sin aumentar el personal, buscando el mayor rendimiento posible del trabajo y maximizando las tasas de ocupación de las herramientas y de los hombres. En este período surgió el principio del Kan-Ban.
Funcionamiento y Lógica
El principio consiste en que, a partir de los pedidos hechos a la fábrica y de los productos efectivamente vendidos, se programan las necesidades en unidades y en materiales. La clave de la novedad consiste en establecer un flujo de información que va desde el final al principio (sistema de arrastre o pull system).
Solo hay en producción la cantidad de unidades exactamente necesarias para satisfacer el pedido. Así se realiza el principio de ‘cero existencias’. Es el puesto final el que ‘pide’ al puesto inicial las unidades y materiales que necesita.
Todo el sistema de circulación de información se realiza mediante ‘cajas’ en las cuales se colocan ‘carteles’ (Kan-Ban), donde se inscriben los ‘pedidos’ que se dirigen entre sí los diferentes puestos de trabajo. La innovación es puramente organizacional y conceptual.
Los Cinco Ceros
La clave del éxito de Kan-Ban son los ‘cinco ceros’:
- Cero error
- Cero avería
- Cero demora
- Cero stock/existencias
- Cero burocracia/papel
Los controles de calidad se hacen in situ, puesto por puesto; ninguna unidad es entregada al puesto siguiente sin la calidad requerida. La lógica fordiana clásica es invertida: no se produce para vender, se produce lo que ya está vendido.
Limitaciones del Kan-Ban
El Kan-Ban presenta algunos inconvenientes. Solo es eficaz frente a ligeras fluctuaciones cuantitativas y cualitativas del producto. Si el producto sufre variaciones muy fuertes, el Kan-Ban es incapaz de adaptarse flexiblemente y sin demora.