b) Acuerdos accionariales
Acuerdos accionariales: A diferencia de los contractuales, implican la adquisición de acciones de una empresa por parte de al menos uno de los socios participantes. Esta adquisición puede ser para crear una empresa nueva (empresa conjunta), para reforzar la interacción entre las empresas que se asocian mediante el intercambio o permuta de acciones, o para apoyar el proyecto de otra empresa en el que se está interesada mediante participaciones minoritarias.
La empresa conjunta o joint venture constituye una de las formas más utilizadas de cooperación. Consiste en un acuerdo por el que dos o más empresas independientes —llamadas empresas «padres» o «matrices»— crean una nueva empresa —llamada empresa «hija»— para desarrollar a través de ella una actividad de colaboración. La creación de una empresa independiente hace que el proyecto de cooperación tenga unos objetivos y actividades claramente delimitados, unos activos físicos y humanos asignados de manera específica y unas responsabilidades directivas definidas.
Intercambio o permuta de acciones
El intercambio o permuta de acciones entre empresas consiste en que los intervinientes compran o suscriben recíprocamente una parte del capital social del otro socio. A diferencia de otras formas de cooperación, la toma de participación debe ser minoritaria, lo que implica que las empresas aliadas siguen manteniendo el control de cada sociedad. Esta participación cruzada permite habitualmente un intercambio de representantes en los respectivos consejos de administración (consejos entrelazados), lo que garantiza la disponibilidad de información interna entre los socios. A diferencia de la empresa conjunta, no se crea una entidad nueva para desarrollar el proyecto de colaboración establecido.
Participación minoritaria
La participación minoritaria consiste en que solo una empresa adquiere una participación en el capital de otra, con carácter minoritario, pero con intención de continuidad y con el ánimo de ser un socio activo para apoyar el proyecto empresarial de la participada en el que está interesada.
La orientación futura de la empresa
Cuatro conceptos básicos que sirven de guía para la actuación de la empresa en el futuro:
- Visión
- Misión
- Objetivos estratégicos
- Valores
Visión
La visión refleja la imagen mental de la trayectoria de la empresa en su funcionamiento. Por tanto, hace referencia a la percepción actual de lo que será o debería ser la empresa en el futuro. Es la herramienta para la orientación futura más general y a más largo plazo. Consiste en responder a las siguientes preguntas: ¿cómo seremos?, ¿cómo deberíamos ser?, ¿qué queremos ser en el futuro? Supone definir el propósito estratégico o proyecto básico de la empresa.
Su definición es uno de los papeles centrales del líder. Además, constituye una referencia para todas las actuaciones de los individuos de forma que, ante las diversas alternativas que se les pudieran plantear sobre cómo realizar las tareas, deberían optar por aquellas que más se ajusten a la visión elegida.
En consecuencia, la visión permitiría identificar las diferencias entre la situación actual y la deseada y marcaría la dirección a seguir por la empresa. Una visión bien diseñada prepara a la empresa para el futuro y, al estar en un plano superior, condiciona la definición de la misión y los objetivos estratégicos que deberán estar en sintonía con ella. Esta representación futura debe reunir tres características esenciales:
- Incorporar la idea profunda de triunfo: reto básico de la empresa.
- Ser estable a lo largo del tiempo: coherencia de las decisiones a largo plazo.
- Merecer el esfuerzo y el compromiso del personal en su consecución.
Sin embargo, aunque la visión recoge la situación deseada que puede tener la empresa en el futuro, no debe ser una fantasía irrealizable. Más bien debe ser un sueño posible que merece el esfuerzo colectivo. Ciertamente, la identificación de la visión necesita de la creatividad, el instinto y el sentido intuitivo de la alta dirección, pero debe ser una construcción plausible.
La definición de la visión no se debe plantear en términos exclusivamente de beneficio o de creación de valor para los accionistas. Éstas son condiciones necesarias y generales para todas las empresas, que aseguran su propia supervivencia a largo plazo. La mayor parte de las empresas de éxito están imbuidas por el sentido de un propósito que va más allá del deseo de riqueza.
Su diseño dependerá del tipo de empresa de que se trate y de la ambición con la que cada una quiera formularlo. En cualquier caso, la visión debe definirse, para que sea eficaz, de forma clara, concisa, desafiante e inspiradora, entre otras características. Así, una gran empresa podrá intentar «ser el líder nacional o mundial en su industria», otra más pequeña optará por «dominar un nicho de mercado» y otra cualquiera querrá «ganar al principal competidor».
Misión
La misión representa la identidad y personalidad de la empresa, en el momento actual y de cara al futuro, desde un punto de vista muy general. Se puede entender como la respuesta a la siguiente pregunta: ¿cuál es la esencia de nuestro negocio y cuál queremos que sea? Aunque esta pregunta puede parecer a primera vista muy simple, constituye una de las cuestiones más importantes que una empresa puede plantearse al orientar, por un lado, y limitar, por otro, su actividad futura.
En este sentido, su formulación debe recoger la razón de ser de la empresa y por la que se justifica su existencia, constituyendo algo así como una declaración de principios mediante la cual se presenta ante la sociedad. Proporciona a la empresa y a sus miembros una referencia válida en cuanto a su propia identidad. Su definición suele hacerse a partir de las siguientes variables:
- Definición del campo de actividad: los distintos negocios en los que la empresa opera o puede operar en el futuro. En la práctica, esto tiene que ver con los productos o servicios ofrecidos, los mercados atendidos o el ámbito geográfico cubierto. Cada vez es más frecuente la definición de la misión a través de las necesidades genéricas que la empresa satisface al cliente con su actividad (por ejemplo, alimentación, salud, higiene, etc.).
- Identificación de las capacidades esenciales: las capacidades que la empresa ha desarrollado o puede desarrollar en el futuro y que ponen de manifiesto su forma de competir en los mercados. Con base en ellas, la empresa consigue su ventaja competitiva sostenible.
- Valores, creencias y principios: la filosofía y los principios que imperan en la organización y que rigen sus relaciones con los diversos grupos de interés.
Objetivos estratégicos
El gran desfase existente entre el futuro deseado y la realidad actual de una empresa hace que el esfuerzo necesario para conseguirlo pueda ser considerable. Para superar estos desfases y avanzar en el sentido correcto, la organización debe desagregar la visión en objetivos intermedios y menos ambiciosos, llamados objetivos estratégicos o retos empresariales (Hamel y Prahalad, 1990). Por ejemplo: la mejora de la calidad de los productos, ampliar la cuota de mercado o entrar en un nuevo país para desarrollar las actividades.
Los objetivos estratégicos responden a la pregunta: ¿cómo llegaremos a ser lo que queremos ser? Para ello, tratan de establecer resultados concretos que se quieren conseguir a corto y medio plazo. Su diseño hace operativa la consecución de la visión y proporciona a la empresa señales orientativas del camino que se va siguiendo. La identificación de estos objetivos estratégicos se puede hacer a partir de varios criterios relevantes:
- Según su naturaleza: pueden ser financieros y estratégicos (no financieros). Los primeros están relacionados con la rentabilidad y creación de valor (aumento del beneficio, cotización bursátil, rentabilidad sobre activos, etc.), mientras que los segundos tienen que ver con la forma de competir en los mercados (nuevos negocios, cuota de mercado, reducción de costes, atención al cliente, etc.).
- Según el horizonte temporal: pueden ser a corto plazo y a largo plazo. Los primeros presionan a la presentación de resultados a corto plazo, mientras que los segundos tratan de asegurar una buena posición de la empresa que permita la obtención de nuevas rentas.
- Según el grado de concreción: se pueden plantear objetivos abiertos («mejorar día a día») o cerrados («crecer un 20% anualmente»). Aunque son preferibles los segundos, en ocasiones es útil definir objetivos abiertos que marquen un camino de superación constante.
- Según el nivel estratégico: se pueden definir objetivos corporativos, competitivos y funcionales. Este sistema jerárquico de objetivos permite dar coherencia a los distintos niveles de la estrategia.
Valores: Los valores recogen el conjunto de principios, creencias, normas y compromisos que pretenden guiar la actuación en la consecución de la visión y la misión. Estas últimas reflejan el camino que se quiere seguir y los valores, la forma en que se quiere recorrer ese camino: guías de actuación, forma de hacer negocios, compromiso y comportamiento ético.
La cadena de valor
La cadena de valor: La cadena de valor constituye uno de los instrumentos más ricos y populares desarrollados para el diagnóstico interno de la empresa; su propuesta y difusión se debe a Porter (2010). El concepto de cadena de valor hace referencia a la desagregación de la empresa en las actividades básicas que es preciso llevar a cabo para vender un producto o servicio. Cada actividad incorpora una parte del valor asociado al producto final y representa, asimismo, una parte del coste total de dicho producto. Si el precio que los clientes están dispuestos a pagar por el producto o servicio supera el coste de las distintas actividades, la empresa generará un margen o beneficio por su actividad.
La cadena de valor de una empresa debe ser contemplada como parte de un sistema de valor más amplio que incluye las cadenas de valor de los proveedores y de los clientes, fundamentalmente. El objetivo del análisis de la cadena de valor es identificar las fuentes de ventaja competitiva, es decir, los aspectos o partes de la empresa que más contribuyen a la generación del valor total obtenido. Estas fuentes pueden estar tanto en el desempeño de cada una de las actividades básicas como en las interrelaciones entre actividades, ya sean de la propia empresa o dentro del sistema de valor.
La construcción de la cadena de valor se lleva a cabo mediante la desagregación de las actividades de la empresa en función de su vinculación directa o indirecta con el proceso productivo. Con base en este criterio, las actividades pueden clasificarse como sigue:
a) Actividades primarias
Son las que forman parte directamente del proceso productivo básico, así como su transferencia y atención posventa al cliente. Éstas son:
- Logística interna o de entrada de factores: recepción, almacenamiento, control de existencias y distribución interna de materias primas y materiales auxiliares hasta su incorporación al proceso productivo.
- Producción: actividades relacionadas con la transformación física de los factores en productos o servicios.
- Logística externa o distribución: actividades de almacenamiento y distribución física a los clientes de los productos terminados.
- Marketing y ventas: actividades encaminadas a conseguir la venta del producto.
- Servicio postventa: actividades relacionadas con el mantenimiento de las condiciones de utilización del producto vendido.
b) Actividades de apoyo
No forman parte directamente del proceso productivo, pero sirven de soporte para las actividades primarias, garantizando el normal funcionamiento de la empresa. Éstas son:
- Aprovisionamiento: compra de factores, en sentido amplio, que van a ser utilizados, incluyendo materias primas y auxiliares, maquinaria, edificios, servicios de todo tipo, etc.
- Desarrollo de tecnología: actividades encaminadas a la obtención, mejora y gestión de tecnologías, tanto de producto como de proceso o de gestión.
- Administración de recursos humanos: actividades relativas a la búsqueda, contratación, formación, entrenamiento, motivación, evaluación, remuneración, etc., de todos los tipos de personal. Es un soporte fundamental para las actividades primarias así como para el resto de las de apoyo e, incluso, para el conjunto de la empresa.
- Infraestructura de la empresa: actividades que pueden englobarse bajo la denominación genérica de administración y que pueden incluir la planificación, el control, la organización, la información, la contabilidad, las finanzas, etc. Supone un soporte para el conjunto de la empresa más que para actividades individuales.
La ventaja competitiva podría estar en un diseño o ejecución excelente de alguna de estas actividades. Por ejemplo, una de las claves del éxito de una empresa podría estar en su gran capacidad de desarrollo tecnológico, que permite ofrecer al mercado productos avanzados y novedosos. O una de las razones del éxito de una empresa de telecomunicaciones podría residir en la calidad de su servicio de atención al cliente (call center), lo cual tiene que ver con su actividad de servicio posventa.