Zara: Estrategias de Liderazgo y Expansión en la Industria de la Moda

Caso de Estudio: Tiendas Zara

En 1974, nació la primera tienda Zara, propiedad del grupo Inditex, fundado por el empresario gallego Amancio Ortega Gaona. Se trata de un nombre español conocido internacionalmente que ha movido a algunos a hablar del fenómeno de la “zaramanía”.

Los principios de Amancio Ortega fueron modestos: empezó confeccionando sacos que vendía en los mercados gallegos. Más tarde, adquirió una pequeña compañía confeccionista de ropa para el hogar y sacos.

Hoy, el grupo Zara está dentro del holding español Inditex, con cuatro ramas: un grupo de diecinueve fabricantes, seis distribuidores y una oficina de representación en China (Inditex Beijing). Zara Holding posee once filiales en otros tantos países. Además, se está diversificando hacia sectores como el bancario, constructoras o concesionarios de vehículos. En todas ellas se ejerce una dirección centralizada y se aplica una política y estrategia a nivel de grupo.

El ‘caso Zara’ no es nuevo, pero la popularización del valor de su posicionamiento (la empresa que ha ocupado los primeros lugares en el ranking) bien merece una revisión. Según los antecedentes del caso, se ha podido establecer que:

• Zara ha logrado, mediante un particular y arriesgado (en su momento) enfoque del marketing, hacerse un espacio en la mente de los consumidores.
• La marca ha logrado trasladar los valores del producto y, por ende, de la compañía, convirtiéndose así en el vehículo perfecto para conectar con el consumidor.
• Y todo con casi nula publicidad, lo cual es una de sus características distintivas.

Zara ha sabido establecer con su público un vínculo emocional. Los atributos que acompañan a cada producto con etiqueta Zara son inmediatamente percibidos y reconocidos por el consumidor. Cada vez son más los expertos en comunicación que recomiendan centrar la estrategia en esos valores que conectan la marca con la mente y las emociones de los clientes, más allá de las características propias de los productos ofrecidos. En el caso de Zara, las tiendas han sido el mejor soporte de su comunicación. Por una parte, como espacio físico en el que los consumidores pueden tener la experiencia de la marca. Hoy cuentan con más de mil tiendas ubicadas en zonas comerciales estratégicas de más de sesenta países de Europa, Asia y América.

El grupo Inditex, cuya marca estrella es Zara, es la primera empresa española especialista en textil. Su modelo se basa en un control total de su canal, gracias al control de fabricación y distribución, junto con una logística considerada como una de las más eficaces del mundo.

El control de los pedidos y entregas, mediante la aplicación del just-in-time, está implantado en todas las unidades y departamentos. El control y la rapidez del proceso (diseño-fabricación-distribución) es un aspecto clave de su éxito. Se dice que, en un plazo de quince días en el mercado doméstico y de veinte días en el mercado internacional, el departamento de diseño, previamente asesorado por la información proveniente de todas las tiendas de Zara en el mundo, crea el modelo que, con un mínimo tiempo de fabricación y una logística eficaz, llega a los puntos de venta, con la dificultad añadida de crear dos colecciones (verano-invierno) según el destino (europeo o sudamericano). Una de las claves de Zara es que, al conocer inmediatamente las ventas de cada tienda, puede ajustar su surtido a las características propias de cada mercado geográfico.

Cada vez que uno pronuncia la palabra Zara, se piensa en ropa nueva, en una moda nueva y en compras. En poco tiempo, esta empresa ha conseguido un efecto increíble en la manera de pensar de muchas mujeres y adolescentes. Zara marca su diferencia gracias a la innovación estratégica, logrando cambiar las reglas del juego que predominaban en Europa desde hacía siglos. La estructura de Zara se compone por una red de mil quinientos establecimientos repartidos en sesenta y cuatro países; está presente en las principales ciudades de Europa, Asia y América (tres de cada cuatro tiendas se inauguran en los mercados internacionales). El 60% de sus beneficios proviene de sus tiendas fuera de España. Zara reúne toda su producción entre España, Francia y Marruecos, lo que hace que sus costos de producción sean mucho más bajos que los de otras empresas que se trasladan a otros países de oriente para fabricar sus productos.

La capacidad de respuesta a las condiciones de la demanda es muy elevada, puesto que la proximidad de la producción a los puntos de venta hace que la reacción a los cambios en los gustos de los consumidores sea mayor; se dice que en veinticuatro horas es capaz de responder a las necesidades de sus clientes en cualquier establecimiento que tenga en el mundo.

La estrategia utilizada por esta multinacional consiste en tener productos de buena calidad a un bajo precio, su red de logística, la proximidad de la producción de sus prendas y la alta rotación de sus productos (es capaz de abastecer a sus tiendas dos veces por semana).

La empresa Inditex, con sus ocho enseñas, es la compañía de distribución textil más importante de España y la mayor del mundo. El éxito se debe principalmente a una estrategia diferenciadora, con numerosas fortalezas:

• Calidad y diseño: Zara ofrece un producto de calidad y diseño novedoso.
• Proporcionan la última moda porque cuentan con un centenar de ojeadores repartidos por todo el mundo buscando las nuevas tendencias, y se crean los nuevos diseños de las marcas que se encuentran en las tiendas en menos de dos semanas. Esta es una de las mayores ventajas de la fórmula empresarial de la organización.
• Control sobre toda la cadena de valor: Zara se distingue por un modelo de negocio único en el sector de la distribución minorista de la moda, en el que integra verticalmente todas las actividades principales de la cadena de valor, incluyendo el diseño de los modelos, la producción de las prendas, la logística de entrada y salida, así como las ventas en tiendas propias. Dicho control le proporciona una fortaleza muy importante de rapidez y flexibilidad frente a sus competidores. El resto de los procesos, como la confección, se subcontratan a cerca de dos mil talleres (externos y propios) de forma que se abaratan mucho los costos. Es una estrategia que, desde la compra de las telas hasta la venta final al cliente, se realiza en quince días, un plazo de producción mínimo en comparación con el de sus competidores.
• Just-in-time: Una enorme fortaleza es que de esta forma no se almacena la ropa y se evita la pérdida de dinero por inventarios. Si se descubre que un modelo no gusta, se retira y rediseña adaptándolo a los gustos de los consumidores o se desplaza hacia un mercado en el que sí que haya tenido éxito. Es un sistema Just-in-time: produce solo lo que va a vender a corto plazo y así no arriesga.
• Fuerte sistema financiero: El sistema financiero en el que se sustenta el grupo Inditex es desde hace muchos años uno de sus puntos fuertes. Para continuar con su gran expansión, en 2001 salió a bolsa. Hoy en día, las acciones de Inditex están bien apreciadas en el mercado bursátil, lo que supone un importante punto fuerte para la empresa e indica su capacidad para generar valor para el accionista.
• Mini colecciones todo el año: Zara, por otro lado, rompió con la costumbre de otros distribuidores de moda de diseñar únicamente ropa para dos temporadas: primavera-verano y otoño-invierno. Es decir, fabricará prendas de abrigo una vez empiecen a bajar las temperaturas y no cuando se supone que lo harán.
• Cultura de compra instantánea: Con el sistema de alta rotación de productos, Zara ha conseguido inculcar a sus clientes una filosofía nueva en España y poco habitual en otros países, consistente en comprar en el momento porque los modelos se retiran si no se venden para sustituirlos por otros nuevos. De esta manera, los consumidores saben que si algo les gusta deben adquirirlo en el mismo instante porque, si no, probablemente cuando hayan tomado la decisión de compra, el producto no esté disponible.
• Marcas prestigiosas: Otro punto fuerte de la empresa es que la marca Zara tiene una alta reputación en todo el mundo, lo cual hace que tenga más valor.
• Fuerte presencia internacional: Al consolidarse como una importante marca en el mercado español, Inditex pudo entrar en el mercado internacional y así seguir aumentando su crecimiento porque el mercado nacional estaba saturado. La internacionalización fue un éxito. Es representativo el hecho de que durante los primeros nueve meses de 2009 se hayan inaugurado noventa nuevas tiendas en Asia, un mercado emergente muy potente.
• Oferta segmentada: Además, Zara abarca todo el mercado disponible porque lo segmenta.
• Grupo homogéneo: Una fortaleza más de Zara es que sigue la misma estrategia en todo el mundo, por lo que el consumidor sabe a qué atenerse cuando se abre una nueva tienda. Por ejemplo, el diseño de las tiendas, los escaparates, la iluminación y la música de toda la marca Zara se decide desde la central en Galicia y es igual para todos los puntos de venta del mundo. No importa que te encuentres en una Zara de España o en una de Inglaterra, enseguida podrás ubicarte y saber dónde encontrar la ropa de joven o la de niño.
• Tiendas: más que simples puntos de venta: Además de tener una distribución similar y la misma decoración, todas las tiendas de Zara se encuentran en excelentes ubicaciones, en las ciudades más importantes y en las zonas más comerciales. Son locales amplios para poder distribuir los productos de forma espaciosa y permitir a los clientes pasear cómodamente por la tienda. Hay que tener en cuenta que absolutamente todo está estudiado en una tienda de Inditex para lograr mayores ventas; por ejemplo, la ropa de mayor calidad y, por lo tanto, también la más cara se sitúa cerca de las puertas para ser vista en primer lugar.
• Cómodo sistema post-venta: Otra ventaja de esta organización es su política de devolución. Hay una gran flexibilidad a la hora de cambiar o devolver un producto, por lo que todo son facilidades para los clientes.
• Escaparates atractivos: Esta no es la única táctica que tiene Zara para incitar la compra; los atractivos escaparates son otra. Son luminosos, con fondos claros y poco producto, pero lo suficientemente atractivos para captar la atención de los transeúntes y así invitarles a entrar.
• Publicidad no convencional: Así, el boca a boca es seguramente el agente que genera más publicidad sobre la empresa y, por supuesto, el más fiable para los consumidores. Otra vía de obtención de publicidad para la compañía son las noticias de los medios de comunicación. Zara logra, por tanto, impactos publicitarios diarios, de una forma u otra, pero realiza un enorme ahorro en gastos de publicidad.
• Uso de las nuevas tecnologías: Desde hace tiempo, Zara hace uso de internet para promocionar su marca y productos. Todas las enseñas cuentan con su propia página web, diseñadas acorde con el estilo del producto y pensando en su público objetivo. Además de dinámicas páginas web con el catálogo de productos, en el mes de diciembre Inditex ha implantado una nueva forma de anunciarse y dar a conocer sus productos: los catálogos disponibles en versión para móvil de Zara y Zara Home.

Debilidades de Zara

A pesar de que lo parezca, la compañía Zara no es perfecta. Detectamos unas pocas debilidades:

• Saturación del mercado: En primer lugar, al tener unos precios tan asequibles, es una desventaja, ya que parte del público objetivo prefiere no comprar prendas de Zara por saber que no le van a diferenciar del resto de los consumidores.
• Canibalismo entre marcas: Por otro lado, al poseer Zara varias cadenas con el mismo tipo de productos y dirigidos a prácticamente los mismos sectores, se hacen la competencia entre ellos y se roban cuota de mercado.
• Distribución centralizada: Ya hemos visto que Zara tiene un sistema de producción y distribución muy estudiado y complejo, muy centralizado en España. Este hecho puede ser una desventaja, ya que puede derivar en altos costos de transporte.
• Política de personal débil: Otra debilidad a tener en cuenta es la mala política de recursos humanos que tiene Zara. La mayoría es personal con bajo poder de decisión. En estos cargos, la compensación económica suele ser escasa y la motivación laboral es prácticamente nula. El personal de tienda, es decir, aquel que está más en contacto con el cliente y en el momento más importante (el de la compra), no está orientado para realizar mejor su trabajo, ya que no recibe formación específica.

Información Adicional sobre Zara

Uno de los pilares básicos del éxito de Zara se encuentra en el manejo de la información. La compañía dispone de un equipo que opera internacionalmente y se dedica a visitar centros comerciales, discotecas, universidades, fiestas, escaparates de la competencia y pasarelas de moda. La función de este equipo consiste en recabar información tanto de lo que la competencia ofrece como de aquello que los consumidores reclaman en cada mercado, ya que los hábitos culturales de cada país exigen una oferta específica.

• Los nombres de cada país están en inglés, excepto España y Nueva York. Este caos lingüístico, junto al camuflaje de las tiendas, explica la conexión con los clientes.
• Estas estrategias también han tenido pequeños fracasos, como es el caso del año 1999, cuando Zara abrió su primera tienda en el centro comercial de Manhattan, Nueva York; pese a lo cual, en 1995, se abrieron otras tres tiendas en la ciudad. La estrategia de Zara está muy clara: consiste en mantener su presencia en Estados Unidos dentro de una estrategia de penetración en un mercado de alto potencial económico.
• El caso de la tienda de la calle Carretas de Madrid: la ubicación era la idónea para una nueva tienda, entendido que, por hallarse en las inmediaciones del centro de la capital (la calle empieza en la Puerta del Sol), aumentaría la imagen de prestigio de la firma. Pero, desgraciadamente, al otro lado de la calle se hallaba uno de los cines de más dudosa reputación de la ciudad, lo que hizo que tardaran cuatro años en obtener beneficios.
• La primera tienda de París tenía cinco pisos. La planta de calle funcionaba bien, pero las otras no, porque los clientes no asumían que una boutique fuera como unos grandes almacenes.
• El interior de una de sus tiendas es clásico de las empresas que aplican el método just-in-time: muy poco o casi sin espacio para el almacén; todos los productos están a la vista del cliente. Así se aprovecha al máximo el valor del metro cuadrado, ubicando las tiendas en las principales calles de las ciudades.

Modelo de Negocio de Zara

Zara ofrece ropa de tendencia de calidad media a un público femenino, adolescente, masculino e infantil. De esta misma marca deriva una línea de artículos para el hogar (Zara Home) que empezó a venderse por internet en octubre de 2007. Con más de doscientos diseñadores, las últimas tendencias se siguen en las tiendas, a pie de calle y en los constantes viajes a ferias internacionales. Así, Zara diseña, produce una colección dos veces por semana y la distribuye a cada tienda. Sus colecciones son pequeñas y se agotan rápidamente, creando la sensación de exclusividad. Esto evita rebajas de precios e insta a sus clientes a visitar sus tiendas de forma periódica.

Al contrario que otras marcas, la publicidad de Zara es más discreta en este aspecto. Esto se debe precisamente a la política de renovación constante de las colecciones.

Juega con largos plazos de pago a sus proveedores, frente a la inmediatez con la que cobra a sus clientes en las tiendas.

Movimientos Estratégicos de las Rivales

Comparación de Estrategias Genéricas del Mismo Sector

Zara vs. Adolfo Domínguez

En cuanto a la estrategia de liderazgo en costos, las dos marcas utilizan similitudes en su puesta en práctica. Adolfo Domínguez se caracteriza por:

• Todo lo que produce lo vende sin intermediarios, ahorrándose, en ocasiones, cláusulas leoninas impuestas por los distribuidores a las marcas por la venta y distribución de sus productos.
• No tiene existencias; utiliza parte del método just-in-time en cuanto a las mismas: mantienen cero existencias.
• La fabricación propia en sus talleres es tan solo del 10%; el resto de la confección es ajustada a pequeños fabricantes que están situados en los alrededores de las instalaciones de la marca. Con estas actuaciones se reducen los costos de transporte y se disminuyen los riesgos.
• El ahorro en costos viene también por el lado de las ventas. En un principio, se hacía a tiendas multimarca para posteriormente hacerlo vía tiendas propias y franquiciadas. Estas actuaciones supusieron un ahorro del 30% de los costos. El uso de las franquicias supone que, de las 119 tiendas que la marca tiene, cuarenta y seis son franquicias.

La estrategia de diferenciación se distingue principalmente por:

• Su principal éxito gira en torno al nombre de Adolfo Domínguez, un nombre que les ayuda a comunicar, conectar con los clientes y, en resumidas cuentas, a vender.
• Sus productos son característicos de diseño propio, rechazando cualquier tipo de imitaciones.
• Recientemente ha llegado a un acuerdo con la firma Sáez Merino para la fabricación de la línea U, que abarcará vaqueros, tops y suéteres.

En cuanto a la estrategia de enfoque o alta segmentación:

• La oferta va dirigida a un público de nivel medio-alto.
• La compra de una prenda de Adolfo Domínguez lleva impreso un estilo de confección propio, muy apreciado por el cliente que viste su ropa.

Zara vs. Benetton

La estrategia de liderazgo en costos se caracteriza por:

• No adopta la forma tradicional de producir grandes lotes que permitan vender a un bajo precio sin que por ello se resienta el beneficio. La política se centra en la disminución de los costos por la vía de la reducción del espacio de almacenamiento en los establecimientos minoristas para aumentar la rotación de los productos. Este sistema ha sido bautizado como un sistema centrado en el impulso de la oferta, en contraposición con el sistema tradicional basado en el impulso de la demanda.
• Con este sistema también se alcanzan economías de escala, apoyadas además por las estrechas relaciones entre la compañía y su red de agentes (franquiciados).
• Utiliza procesos de producción estandarizados.
• Uso de avances tecnológicos punteros como la electrónica de telecomunicaciones aplicada al proceso logístico.
• Igualmente, externaliza tareas de fabricación de sus prendas, siempre bajo un know-how propio.

La estrategia de diferenciación tiene toques particulares como:

• Benetton utiliza colores para teñir las prendas que resultan más caros que la materia prima. De aquí que una minifalda cueste en Benetton 6.700 pts, un jersey 8.000 pts y una blusa 5.000 pts, el doble que en Zara.
• Dedican un 4% de su facturación a publicidad, casi 10.000 millones de pesetas. Hecho que, unido a lo polémico de sus campañas publicitarias y la amplia gama de colores, da a Benetton un aire diferente.
• Se apoya en el nombre comercial; la propia marca añade valor a cualquiera de sus artículos, que son percibidos como únicos.
• Las características como la calidad, diseño novedoso, color y combinación con un precio adecuado van muy unidas.
• El que quizás sea el punto clave en su política de diferenciación es el color; normalmente son vivos y fuertes. Todas las temporadas se prueban setecientos colores (el arcoíris tiene siete) y se escogen cincuenta para cada una de las colecciones y para cada una de las líneas.

La estrategia de enfoque se orienta principalmente a:

• Bebés, con la denominación Colección 0-Tonto.
• Niños y niñas con la Colección 012.
• Al público juvenil con edades entre diecinueve y veinticinco años.

Opciones Estratégicas de Zara

Estrategia de Integración Vertical Aplicada por Zara

Aunque la integración vertical es una forma de disminuir la dependencia de los distribuidores o de los canales de distribución, de igual forma hay que considerarla como una inversión de riesgo.

Ventajas de la integración vertical:

• Aumenta el poder de la empresa y permite crear barreras de entrada a nuevos competidores.
• Asegura el aprovisionamiento de materias primas (integración vertical hacia atrás).
• Asegura el acceso a canales de distribución (integración vertical hacia adelante).
• Asegura los costos de transacción, asociados a la búsqueda de información, la negociación o los acuerdos con proveedores o canales de distribución.
• Permite controlar los activos tangibles que la empresa considera valiosos para su funcionamiento.
• Da acceso a nuevos activos intangibles: ejemplo, conocimiento, relaciones, etc.
• Da acceso a nuevos negocios que pueden mejorar la rentabilidad global de la empresa.
• Da acceso a nuevas tecnologías, siempre que la empresa adquirida las posea.
• Asegura la protección de tecnologías propias al no tener que compartirlas con otros.
• Simplifica la gestión de compras (integración vertical hacia atrás).
• Simplifica la gestión de la red de ventas (integración vertical hacia adelante).
• Desaparece el margen de la empresa adquirida.

Riesgos de la integración vertical:

• Reduce la flexibilidad de la empresa.
• Aumenta los costos fijos (por aumento de la estructura).
• Aumenta los costos de coordinación y gestión, ya que la empresa se vuelve más compleja internamente.
• Aumenta el riesgo de la empresa, ya que se invierten muchos recursos en productos que, con el tiempo, pueden no tener mercado.
• Aumenta el riesgo de cambio de costos; la innovación puede no ser una prioridad.

Estrategia de Liderazgo en Costos

Consiste en lograr el liderazgo en costos mediante un conjunto de políticas orientadas a este objetivo básico. El liderazgo en costos requiere la construcción agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volúmenes de forma eficiente (pero en los casos que tratamos, muchas de las tareas del proceso productivo son contratadas a agentes externos), de un vigoroso empeño en la reducción de costos basados en la experiencia, de rígidos controles de costos y gastos indirectos, de evitar las cuentas marginales y de la minimización de los costos en áreas como I+D, servicio, fuerza de ventas y la publicidad casi nula de Zara. Con esta posición de bajo costo se pueden obtener unos rendimientos mayores a los promedios en un sector industrial, a pesar de la competencia.

El bajo costo proporciona defensas contra los proveedores poderosos, dando más flexibilidad para enfrentarse a los aumentos de costos de los insumos. Los factores que conducen a una posición de bajo costo por lo general también ponen sustanciales barreras de entrada en términos de economías de escala o ventaja de costos. Una posición de bajos costos protege a la empresa contra las cinco fuerzas competitivas porque la negociación solo puede continuar para erosionar las utilidades hasta que las del competidor que le siga en eficiencia sean destruidas.

Zara aplica esta estrategia de la siguiente forma:

• Ha conseguido controlar todo el proceso de fabricación, desde la creación hasta la venta, evitando así quedar sometido a la imaginación de los diseñadores, los intereses de los distribuidores o la habilidad de los vendedores finales.
• La información se procesa en las oficinas centrales del polígono de Sabón (La Coruña) y las decisiones comerciales son tomadas, en todo caso, por el mismísimo presidente de la firma.
• Se fijan los precios de las prendas para cada mercado, no estableciéndose los precios en función de los costos, sino al revés: ajustando el proceso de producción al precio de venta y al beneficio que se pretende conseguir.
• Adquisición de las materias primas en el exterior para poner en marcha el proceso de producción. El 90% es importado desde Alemania, Corea, China, Italia, India, Marruecos y Turquía. Hay delegaciones de compra en el Reino Unido, China y Holanda. Todas las compras realizadas en Asia son coordinadas desde Pekín.
• Las fábricas (las diecinueve españolas) funcionan con tres turnos diarios de ocho horas y ciclos de producción quincenales, por lo que el nivel de inventarios es casi cero. La empresa mantiene planes de producción quincenales para poder dar respuesta inmediata a las tendencias de la moda. El sistema de just-in-time exige un compromiso personal y emocional de todos los empleados que intervienen a lo largo del proceso.
• Utiliza colaboradores que tienen como cometido coser las piezas, agrupándose en pequeñas empresas con un promedio de cuarenta a cincuenta empleados. En Zara se ve con buenos ojos que las personas implicadas en los procesos productivos mantengan entre sí vínculos familiares. Esto puede aumentar la productividad y disminuir los costos.

Riesgos del Liderazgo en Costos:

Para Zara, este liderazgo impone cargas severas sobre la empresa para mantener su posición, lo que implica reinvertir en equipo moderno, desechar implacablemente los activos obsoletos, evitar la proliferación de la línea de productos y estar alerta ante las mejoras tecnológicas.

• Cambio tecnológico que anule la experiencia o el aprendizaje pasado.
• Aprendizaje relativamente fácil y rápido de los recién llegados al sector industrial o de algunos de los seguidores, que tienen capacidad para invertir en instalaciones adecuadas al estado del arte.
• Incapacidad para ver el cambio requerido en el producto o en la comercialización por tener la atención fija en el costo y descuidar la comercialización.
• La inflación en el costo que estrecha la capacidad de la empresa para mantener un diferencial de precios que sea suficiente para compensar la imagen de marca de los competidores u otros métodos de diferenciación.

Estrategia Competitiva

Liderazgo en Costos vs. Diferenciación

Zara sigue una clara estrategia de liderazgo en costos, ya que gracias a sus economías de escala, los costos de producción son muy bajos en comparación con el margen de beneficio que obtienen. Sin embargo, el particular modelo de negocio de Zara, con la llegada de nuevos productos constantemente y con sus diseños orientados generalmente a acercar la moda de los grandes diseñadores a sus tiendas, siempre con precios asequibles, podría corresponder también a una estrategia de diferenciación, desde el punto de vista de la exclusividad percibida por el cliente. La fabricación y los tiempos de distribución de las prendas son los pilares del liderazgo en costos, mientras que el diseño, la imitación y la constante renovación de prendas es lo que le aporta diferenciación al Grupo.

La rentabilidad comercial viene dada por el margen y la rotación. Zara, para aumentar la rotación y reducir los costos de almacenaje, refresca la oferta continuamente. De esta manera, se genera un estímulo en el cliente que le hace visitar la tienda con cierta regularidad y le da la posibilidad de encontrar nuevas colecciones cada dos semanas. Para poder refrescar la oferta continuamente, es imprescindible contar con una fabricación eficiente e integrada verticalmente que implique la distribución en tiempo récord, como es el caso de Zara.

La Ventaja Competitiva

Las ventajas competitivas de Zara (su flexibilidad, rapidez y capacidad de innovación) se derivan de la forma en que el grupo organiza y lleva a cabo las actividades. El concepto de cadena de valor, también desarrollado por Michael Porter, considera que cada actividad de una organización añade un cierto valor al producto final o servicio ofrecido.

A diferencia de sus competidores, Zara está integrada verticalmente, lo que le permite controlar toda la cadena de valor y reaccionar con mayor rapidez a lo que piden los clientes. Además, Inditex rompió los esquemas existentes hasta ahora en el sector de la distribución minorista de moda con una cadena de valor inversa, totalmente orientada al cliente.

Reflexión Estratégica

De las estrategias genéricas definidas por Porter (1985), Zara aplica principalmente la estrategia de liderazgo en costos, logrando con ello el liderazgo en su sector utilizando políticas orientadas a reducir los costos, aunque últimamente comienza a redefinir su estrategia orientándola hacia la diferenciación, pero todo ello sin olvidar sus orígenes de líder en costos.

Para lograr sus objetivos es de destacar:

• La utilización en el proceso productivo del sistema just-in-time, que hace que el nivel de inventario sea casi cero.
• Con el mismo fin, utiliza colaboradores independientes que tienen vínculos familiares entre ellos, lo que hace aumentar la productividad y disminuir el costo.
• Adquiere las materias primas del exterior.
• Utiliza sistemas punteros como la robótica.

Aplicar esta estrategia genérica de liderazgo en costos es lo que ha hecho que Zara sea la empresa líder del sector.

Al comienzo de todo negocio exitoso hay una visión, una estrategia, una misión y unos valores. Inditex, a través de Zara, supo crear un modelo de negocio único en el mundo que se caracteriza por su rapidez, innovación y flexibilidad. Lo que empezó como una pequeña tienda en La Coruña se ha convertido en apenas 35 años en el número uno de la distribución minorista de textil a nivel mundial. Zara, con su particular modelo de negocio, ha conseguido revolucionar el mundo de la moda, orientando toda su cadena de valor hacia el cliente. El cliente ya no cierra la cadena de valor, sino que la condiciona.

Requerimientos del Caso

La empresa está pensando en una expansión hacia América Latina, principalmente al mercado chileno con una planta para doscientos cincuenta trabajadores, pero para desarrollar esa expansión le pide:

• Plantear el tipo de empresa a crear en Chile (Persona Natural o Persona Jurídica), explicando los beneficios y desventajas del tipo de empresa escogida.
• Desarrollo de la Visión, Misión y Valores para la compañía en Chile, que trabajará bajo el concepto de franquicia.
• Plantear los departamentos básicos que debe tener la empresa y las principales funciones a desarrollar por cada uno de ellos.
• Generar un análisis de liquidez, endeudamiento y rentabilidad, y uno global, para los años 2010 y 2011, e indicar si la empresa se encuentra bien financieramente para realizar la apertura de una tienda en Iquique.

Estados Financieros (M$)

Estado de Resultado (M$)