Dirección Estratégica: Principios y Aplicación

1) ¿Cómo se puede definir la estrategia?

La estrategia se encarga de la dirección de la empresa a largo plazo, ajuste mutuo entre empresa y entorno, crea oportunidades, define el campo de actividad y hace que la empresa sea más competitiva. La estrategia es la forma de vincular la empresa con su entorno. Ambas influyen en las decisiones y se afectan mutuamente.

2) ¿Cuáles son los niveles de estrategia?

Corporativa o de empresa: Trata de fijar la orientación básica de la empresa. Presidente.
Competitiva o de negocio: Se determina cómo competir mejor en un conjunto de actividades o unidades estratégicas de negocio.
Funcionales: Este nivel se ocupa en cómo utilizar y aplicar los recursos. Director funcional.

3) ¿Cuáles son las principales razones por las que una empresa puede verse conducida al fracaso?

Un mal análisis estratégico tanto de la misión y objetivos como interno y externo, una mala formulación de la estrategia y una mala implantación de la misma.

4) ¿Principales etapas del proceso de la dirección estratégica?

Análisis estratégico: Se encarga de determinar el conjunto de amenazas y oportunidades, como las fortalezas y debilidades. Se encarga de definir la misión y los objetivos de la empresa y del análisis externo e interno.
Formulación de la estrategia: Trata de diseñar las posibles alternativas para conseguir la misión y los objetivos. Estrategias competitivas (diferenciación y costes), Estrategias corporativas (definen el desarrollo) y funcionales.
Implantación de la estrategia.

5) ¿Personas o grupos que participan en las decisiones de la estrategia y sus funciones?

Alta dirección: Se encargan de las estrategias funcionales.
Consejo de administración: Labor de orientación, con el objetivo de mejorar la calidad.
Staff de estrategia o desarrollo corporativo.

6) ¿Por qué son importantes las ideas de ajuste y cambio en el proceso de decisión estratégico?

Son importantes, ya que hacen referencia al entorno en el que la estrategia se va a desarrollar (ajuste estratégico) y hacen referencia a la estrategia elegida con las características de la empresa (ajuste organizativo).

7) ¿Cuándo son más adecuadas las estrategias deliberadas y cuándo las más emergentes?

La estrategia deliberada se recomienda poner en marcha a través de un plan relativamente predeterminado. Las emergentes se ponen en marcha cuando no se tiene un plan deliberado y se efectúan gracias a la experiencia.

8) ¿Qué factores hacen que el proceso de decisión estratégica sea más racional?

Amenaza competitiva
Importancia de la decisión
Control externo
Conflicto de objetivos
Incertidumbre
Tamaño de la organización

9) Identifique los principales aspectos organizativos relacionados con el proceso de decisión estratégica.

Análisis estratégico
Formulación de estrategias
Evaluación y selección de estrategias
Implantación de las estrategias

1) Indicadores para medir el rendimiento de la empresa

Los indicadores contables (absolutos o relativos: ROE, ROA, beneficio neto) y los económicos.

2) ¿Qué indicador nos dice si una empresa está creando valor?

Los indicadores económicos. Una medida de rentabilidad basada en el concepto de beneficio económico viene dada por el Valor Económico Añadido (EVA).

Vm fondos propios / fondos propios.

3) Criterios de referencia con los que se puede comparar la rentabilidad del accionista

Cero – Aumento de valor para los accionistas
Rentabilidad de los bonos de estado – Los accionistas han obtenido rentabilidad adicional por soportar más riesgo
Rentabilidad exigida a las acciones – Creación de valor para los accionistas
Rentabilidad para los accionistas de empresas del mismo sector – Empresa más rentable que la de su sector
Rentabilidad de la bolsa – Empresa más rentable que la bolsa en su conjunto.

4) Motivos por los que surge el conflicto de objetivos en la empresa.

El conflicto de objetivos aparece como consecuencia de la incompatibilidad de alcanzar las expectativas de los grupos en los niveles deseados. Viene dado por escasez de recursos en la empresa. Si los grupos de interés no se sienten satisfechos con los objetivos logrados, pueden presionar a la dirección e incluso retirarle su apoyo.

5) Criterios para la valoración de la importancia de los stakeholders en la estrategia empresarial.

Tienen sus propios objetivos al margen de los accionistas, intereses distintos de la propiedad, y los objetivos de la empresa dependen de los objetivos y comportamiento de ellos. Por eso se puede decir que son un grupo de personas que tienen objetivos propios, de manera que la consecución de dichos objetivos está vinculada con la actuación de la empresa.

6) ¿Cómo pueden diferir los objetivos de los accionistas respecto de los directivos?

Accionistas: El crecimiento a largo plazo puede conllevar baja rentabilidad a corto plazo.
Accionistas y trabajadores: La reducción de costes para conseguir más beneficios.
Directivos y trabajadores: Una fusión asegura los puestos de los directivos, pero no el de los empleados.
Accionistas y administración pública: La normativa de salud y seguridad genera costes y poca rentabilidad.
Administraciones públicas: La localización de una empresa genera disputa entre localidades.

7) Análisis de los mecanismos a disposición de la propiedad para controlar la actuación de la dirección.

Internos:
- Supervisión directa: Consejo de administración.
- Sistemas de incentivos: Sistemas de retribución variable directa, sistemas basados en la participación en la propiedad y en la carrera profesional.
Externos:
- Mercado de empresas: Si no maximizan el valor, van a la calle y lo hacen a través de una OPA.
- Mercado de capitales: Se encarga de la valoración. Si es buena, sube el valor de la empresa; si es mala, se les despide.
- Mercado de trabajo de los directivos: Se valora la experiencia y los conocimientos.
- Mercado de bienes y servicios finales: Asignación óptima de los recursos para crear valor.

8) Valoración crítica de las recomendaciones del buen gobierno actualmente.

1) Visión y Misión:

La visión refleja la imagen mental de la trayectoria de la empresa, tiene que reunir la idea de triunfo de la empresa, tiene que ser estable en el tiempo y ha de merecer el esfuerzo y el compromiso del personal en su consecución.

La misión representa la identidad y personalidad de la empresa en el momento actual de cara al futuro, es algo como una declaración de principios y debe ser conocida por los miembros de la organización, ya que es la filosofía de la empresa. Se define el campo de actividad de la empresa, la identificación de las capacidades, valores, creencias, filosofía y cultura.

2) Utilidad de la definición de los valores de la empresa:

Recogen el conjunto de principios, creencias, normas y compromisos que pretenden guiar la visión y la misión. Estos reflejan el camino que se quiere seguir, mientras que los valores recogen la forma en que se quiere recorrer dicho camino. La forma de hacer negocios condiciona la validez de su visión y de su misión, y hace más o menos atractiva su actividad. Incluso los valores pueden ser incluidos en la misión.

3) Analice el papel de los objetivos estratégicos

Son los que van a establecer los resultados concretos que se quieren conseguir a medio y largo plazo. Por tanto, su diseño hace operativa la consecución de la visión y proporciona a la empresa señales orientativas del camino que se va siguiendo. Los objetivos son:

Según su naturaleza: Financieros o no financieros
Según el grado de concreción: Abiertos o cerrados
Según el horizonte temporal: Corto o largo plazo
Según el alcance: Ambicioso o imposible
Según el nivel estratégico: Corporativo, competitivo o funcional.

4) ¿Por qué la responsabilidad social puede contribuir al éxito de la empresa?

Puede contribuir al éxito, ya que hace referencia a la actitud de la empresa ante las demandas de tipo social planteadas por el conjunto de la sociedad como consecuencia de sus actividades. También quiere decir que a la hora de fijar los objetivos no solo se basa en los de accionistas y directivos, sino también en los del resto de grupos de interés.

La empresa puede facilitar las relaciones con los distintos grupos de interés, reducir los conflictos y mejorar las condiciones del entorno y, por lo tanto, hacerla más sostenible.

5) ¿Por qué es importante el comportamiento ético de la empresa a largo plazo?

Porque, si no, es imposible obtener confianza de aquellos grupos de interés con los que la empresa se relaciona, confianza que es condición indispensable para una alta eficacia a largo plazo en los negocios.

La ética empresarial se refiere a los fundamentos morales que caracterizan las relaciones que las empresas sostienen con los agentes sociales o grupos de interés.

6) ¿En qué consiste un código de conducta ético y qué contenidos suele incluir?

Son los compromisos de la empresa hacia sus integrantes como, lo que es más importante, los compromisos de estos hacia la propia empresa. Contiene: los comportamientos prohibidos, la promoción de valores positivos, las guías de actuación, las sanciones.

7) Cuáles son los elementos importantes para la implantación de la ética empresarial

Definición del clima ético de la empresa.
Compromiso de la alta dirección.
Códigos éticos.
Comunicación y recursos de apoyo.
Respuestas consistentes.
Control y evaluación.
Revisión y adaptación.

1) ¿Qué variables del entorno generan incertidumbre para la dirección empresarial?

Grado de estabilidad del entorno: Estable o dinámico
Grado de complejidad: Complejo o simple
Grado de diversidad: Diverso o integrado
Grado de hostilidad: Favorable u hostil

2) ¿Cómo son los entornos actuales y por qué?

El entorno actual se puede catalogar como de alta incertidumbre, ya que la cantidad, la complejidad, la diversidad y la velocidad de los cambios que se producen son cada vez mayores. Este nivel se debe tanto a múltiples factores de la evolución reciente del sistema político, económico y social, como a cambios en la forma de competir de las industrias: globalización de la economía, cambio tecnológico, cambios en los valores culturales.

3) Análisis del perfil estratégico del entorno como técnica de análisis.

El perfil estratégico es una herramienta que tiene como objetivo realizar un diagnóstico del entorno general. Dimensiones:

Político-legal (estabilidad del gobierno, política, legislación)
Económica (tasa paro, IPC…)
Demográfica (pirámide de edad, esperanza de vida, tasa de natalidad…)
Sociocultural: Conflictividad social, estilo de vida, valores
Tecnológica
Medioambiental.

Todo esto son amenazas y oportunidades. Luego encontramos el comportamiento de cada factor, que suele ser de 1 a 5 o muy negativo, negativo, neutral o indiferente, positivo o muy positivo.

4) Análisis comparado del diamante de Porter y los distritos industriales para medir la competitividad de la localización empresarial.

El Diamante de Porter trata de explicar cómo influye la pertenencia a un país o a una determinada industria de ese país en la obtención de una posición ventajosa de la empresa para competir con empresas de otros países. Cuatro atributos interconectados o factores básicos:

Condiciones de los factores: Dotación de factores de producción relevantes que tiene un país. Es importante no solo la dotación de recursos que tiene, sino la rapidez y eficacia con que los crea y despliega en determinados sectores.
Condiciones de la demanda: Ventaja competitiva en sectores donde la demanda interior da a sus empresas una imagen más clara o temprana de las nuevas necesidades de los compradores.
Sectores afines y auxiliares: Presencia o ausencia de otros sectores que proveen, colaboran o prestan sus servicios al sector de referencia, que sean internacionalmente competitivos.
Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas: Rivales nacionales fuertes son un estímulo definitivo y poderoso para la creación y persistencia de ventajas competitivas.

El modelo del Diamante de Porter debe entenderse como un sistema interrelacionado en el que el efecto de cada uno de los cuatro factores analizados depende de la situación de los demás y de cómo se refuerzan unos a otros.

Los distritos industriales son un grupo numeroso de empresas e instituciones afines, relacionadas con una misma actividad económica, localizadas en un entorno geográfico determinado. Incluye: empresas del sector principal que lo identifica, instituciones que sirven de apoyo a las actividades de esas empresas, así como otras pertenecientes a otros ámbitos pero relacionadas.

Compuestos por los siguientes tipos de agentes en el mismo entorno geográfico:

Empresas que se dedican a la misma actividad, o una sola empresa.
Diversos tipos de instituciones, públicas como privadas, que facilitan información y apoyo técnico especializado, como centros de investigación, universidades, institutos de normalización, centros de formación, asociaciones patronales, entidades financieras, instituciones de la administración.
Empresas situadas tanto en la fase anterior como posterior al ciclo completo de explotación del producto final, como proveedores, empresas de distribución, clientes.
Empresas de sectores afines, que ofrecen productos complementarios al producto principal.

Una empresa puede verse favorecida por pertenecer a un distrito a partir de diversos factores, que dependerán en gran medida de las relaciones o redes que existan. Factores:

Incremento de productividad: Facilidad de acceso a determinados recursos especializados que la cercanía geográfica hace posible y que, en otro caso, sería muy difíciles o costosos de obtener.
Estímulo a la innovación: Por cercanía a los centros de investigación o por las propias relaciones internas, suelen percibir las necesidades de los clientes y las nuevas tendencias de una forma más rápida que los competidores aislados.
Creación de nuevas empresas: Favorece la formación o entrada de nuevas empresas que se unirán a él para hacerlo más vigoroso y competitivo. Las barreras de entrada son más bajas y la financiación suele ser más fácil.

Alta competitividad + alta innovación = alta eficiencia. La ubicación sigue siendo importante, independientemente del transporte.

5) ¿Por qué es importante el análisis del entorno general para la competitividad de la empresa y cómo puede influir en ella?

En primer lugar, porque puede considerarse un factor importante que influye en la competitividad general de las empresas y, en segundo lugar, debe permitir la identificación de las variables más importantes que afecten a la empresa, de modo que esta pueda decidir su estrategia más adecuada. Factores del entorno general que afectan a la competitividad:

Dotaciones del país: Existencia y calidad de infraestructuras en ámbitos como el transporte, telecomunicaciones. También el nivel educativo.
Marco regulador de los mercados: Normas que facilitan o dificultan el correcto funcionamiento de los mercados.
Políticas públicas: Dependen de los gobiernos, nivel de gasto y déficit público, la política fiscal y monetaria o el nivel de cargas sociales asignadas a la empresa.
Cultura empresarial: La valoración que la sociedad hace de la actividad empresarial, propensión a crear empresas competitivas.
Comportamiento de los agentes sociales: Como organizaciones empresariales o sindicatos, promueve la cultura de cooperación o de conflicto en el seno de las empresas.

Las empresas tienden a presionar a los gobiernos para que el entorno sea más favorable a sus intereses.

Estos factores, aun siendo importantes, no constituyen el núcleo esencial de la competitividad, que está básicamente en el interior de la misma (capítulo siguiente).

La información proporcionada es muy valiosa porque permite emular el impacto de cada variable sobre su rentabilidad o proceso de crecimiento y, en consecuencia, tomar las medidas oportunas para que dicho efecto sea favorable.

6) ¿En qué consisten las características de consistencia y de verosimilitud de un escenario y por qué son importantes en el análisis?

Un escenario es una descripción de las circunstancias, condiciones o acontecimientos que pueden representar la situación del entorno en un momento futuro del tiempo. No es una previsión de futuro, sino un análisis cualitativo de cómo puede ser dicho futuro. Se trata de crear una o varias historias coherentes y plausibles acerca del entorno futuro y de su posible evolución. Fases:

Definir las cuestiones básicas que se desean estudiar en términos de horizonte temporal, alcance de los negocios y variables clave de decisión.
Identificar los principales grupos de interés. Identificar sus roles actuales, intereses y posiciones de poder.
Hacer una descripción de lo que se conoce actualmente, identificando las tendencias actuales y los factores clave del entorno que puedan afectar a las variables de interés.
Identificar los factores de incertidumbre clave que afectan significativamente a las variables de estudio.
Construir dos escenarios alternativos, situando todos los resultados positivos de las incertidumbres clave en un escenario y todos los resultados negativos en el otro. Añadir las tendencias actuales y los factores clave a estos escenarios extremos.
Valorar la consistencia interna y la verosimilitud de estos escenarios alternativos. Identificar en qué y por qué estos escenarios pueden ser internamente inconsistentes si incurren en contradicciones, suponiendo, por ejemplo, que se dan simultáneamente dos hechos que es improbable que se den a la vez. ¿El futuro descrito se deriva de forma lógica de lo que conocemos? ¿Se han identificado las relaciones causales? Se deben eliminar aquellos que no sean creíbles o verosímiles y modificar la descripción de aquellos que sí lo sean para mejorarlos.
Con los que queden, se formulará la estrategia.
Analizar la dinámica de los escenarios, anticipando las acciones de los distintos agentes que intervienen en ellos.
Formular alternativas estratégicas, que permitan explotar las oportunidades ofrecidas por cada escenario y evitar las posibles amenazas, todo ello dentro de unos niveles de riesgos aceptables.

IMPORTANCIA: La elaboración y comprensión de los escenarios debe permitir a la dirección de la empresa analizar mejor la posible evolución del entorno, conduciendo a una mejor definición de las estrategias empresariales, pudiendo elegir diferentes estrategias para cada uno de los escenarios posibles.

Se prepara para dar respuesta rápida y flexible a los posibles cambios del entorno.

También podría observarse la solidez de una estrategia en función de los posibles escenarios que se pudieran presentar.

Método DELPHI: Obtiene información cualitativa pero relativamente precisa acerca del futuro. Se basa en solicitar de forma sistemática opiniones a un grupo de expertos.

7) Ventajas e inconvenientes de la utilización del método de los escenarios en el análisis del entorno futuro.

Ventajas:

Participativo: Se construyen a partir de numerosas fuentes.
Riqueza de detalles: Al incorporar contingencias que son difíciles de cuantificar.
Narrativo: Genera una serie de historias acerca de los estados verosímiles de futuro.
Ámbito amplio: Considera múltiples escenarios probables, cubriendo un rango amplio de posibles contingencias.
Pensamiento de sistemas: Promueve el aprendizaje acerca de las interrelaciones entre las variables clave del entorno.
Orientado hacia el exterior: Marco para prever las oportunidades y las incertidumbres a largo plazo del entorno empresarial.

Limitaciones:

Potencialmente difícil de gestionar: Sin consistencia lógica y análisis riguroso, los escenarios pueden ser poco más que conjeturas imaginativas.
No cuantitativo: Los resultados, como la mayor parte de la información, es cualitativa y difícil de cuantificar.
Sesgos: Los escenarios descritos pueden reflejar más las circunstancias actuales que las posibilidades futuras.
Falta de consenso: Los participantes pueden divergir en el análisis del entorno o en definir una estrategia común.

1) ¿Cuál es la clave para identificar a los competidores en el modelo de Abell?

El concepto del mercado es el más próximo a la definición del entorno específico o competitivo que la empresa debe analizar. Concepto de mercado: Se refiere al conjunto de empresas que cubren la misma función para el mismo grupo de clientes, independientemente de la industria en la que estén (de la tecnología que utilicen); refleja el sector industrial desde el lado de la demanda. Si todos los competidores proceden de la misma industria y cubren el mismo conjunto de funciones a los mismos grupos de clientes, la identificación de los competidores será muy fácil. Pero, en la situación en la que otras empresas procedentes de industrias distintas tratan de cubrir las mismas funciones a los mismos clientes, la competencia se produce solo en aquellas actividades en las que coinciden por razón de la función cubierta, así como por el grupo de clientes al que se dirigen, no siendo competidores directos en el resto de sus posibles actividades. Esta situación es muy importante, porque ayuda a identificar mejor a los competidores. La empresa debe definir su entorno específico para cada función y grupo de clientes, es decir, para cada mercado en el que actúa. De este modo, podrá conocer quiénes son sus competidores directos e indirectos y analizar así las características – oportunidades y amenazas – del entorno en el que actúa. Hay que tener en cuenta que, para cada combinación de funciones y grupos de clientes, pueden aparecer competidores procedentes de industrias muy distintas de aquella en la que está situada la empresa.

3) Utilidad del modelo de las 5 fuerzas de Porter

El modelo de las cinco fuerzas de Porter es una herramienta de gestión que permite realizar un análisis externo de una empresa, a través del análisis de la industria o sector a la que pertenece y, a base de dicho análisis, poder diseñar estrategias que permitan aprovechar las oportunidades y hacer frente a las amenazas. El modelo ayuda a determinar qué produce la rentabilidad en cada industria, cuáles son las tendencias y las reglas del juego de la industria y cuáles son las restricciones.

4) Influencias de las barreras de entrada, movilidad y salida en las distintas fuerzas del modelo de Porter.

5) La competencia en industrias hipercompetitivas.

Especialmente es difícil competir en las industrias hipercompetitivas. Se tienen dos opciones para el éxito: En primer lugar, la flexibilidad: aquellas empresas que sean más flexibles, en el sentido de ser capaces de cambiar de estrategia a un coste bajo, podrán adaptarse más rápidamente y con mayor eficiencia a los numerosos cambios que se presenten; y, en segundo lugar, adelantarse a la competencia innovando y modelando de esta manera para que la estructura de la industria sea temporalmente favorable.

6) Concepto y utilidad de la identificación de grupos estratégicos dentro de la industria.

El grupo estratégico se define como el conjunto de empresas en un sector industrial que siguen una misma o similar estrategia a lo largo de las dimensiones estratégicas. El análisis de los grupos estratégicos nos puede ayudar a comprender la dinámica de la competencia entre los rivales directos de mejor forma de cómo se hace para el conjunto de la industria.

7) ¿Para qué sirve la inteligencia competitiva?

Hace referencia a las actividades llevadas a cabo por la empresa para analizar competidores. Con este fin, se han desarrollado desde mediados de los años 90 los sistemas de inteligencia. También es utilizada para analizar a los competidores directos de manera específica.