Fundamentos del Proceso Administrativo y Teoría Organizacional

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Proceso Administrativo

1. Recursos de administración

Tenemos cuatro tipos de recursos de administración:

  • Económicos: Esto es un recurso que se puede intercambiar y manifiesta un valor a razón de un trabajo o un esfuerzo.
  • Recursos humanos: Es el recurso más importante, ya que gracias a su esfuerzo y trabajo se puede producir; se manifiesta a través del trabajo generalizado o especializado.
  • Recursos materiales: Es todo aquello que se utiliza para poder producir en la conformación del producto o servicio y por el cual se tiene que pagar un precio.
  • Recurso tecnológico: Es toda la herramienta e infraestructura y dispositivos, así como software y programas que se utilizan para producir.

2. Herramienta y material

  • La herramienta: Es todo aquello que no se queda en el resultado de lo que hagas.
  • El material: Es todo aquello que sí se queda al final.

Recurso humano: Es finito y la materia prima es finita.

3. Planeación, organización, dirección y control

Dentro del proceso administrativo, la planeación y la organización siempre serán mecánicos, es decir, no se mueven.

Y la dirección y el control siempre serán dinámicos, o sea, exigen movimiento.

  • La planeación: Es todo el efecto de ver hacia el futuro lo que se necesitará para saber, para sostener una realidad que transforme a un medio.
  • La administración: Es meramente una categoría humanista, porque la necesitamos en todo momento hasta inconscientemente. La usamos para saber cuánto tenemos y cuánto podemos producir.

La Teoría Administrativa

Es la interacción sistemática y multidimensional entre los recursos técnicos, capital tecnológico, insumos y las dinámicas sociales. El factor humano, poder, motivación y para la generación de valor.

Supera la visión mecanista lineal clásica para entender a la organización como un sistema sociotécnico abierto, donde la transformación productiva depende de múltiples variables interconectadas, tanto internas como externas.

1. Relaciones complejas de producción

De estas relaciones complejas de producción se derivan:

  • Procesos
  • Recursos limitados
  • Planeación proactiva
  • Recursos humanos
  • Cumplimiento de objetivos
  • Visión y misión
  • Productividad
  • Eficiencia
  • Eficacia
  • Efectividad

2. Eficiencia, eficacia y efectividad

  • La eficiencia: Hazlo rápido y desperdicia.
  • La eficacia: Hazlo bien, no desperdicies aunque te tardes.
  • La efectividad: Hazlo bien, no desperdicies y no te tardes mil años.

3. Catalizadores de la complejidad productiva

  • Interdependencia de subsistemas: El área de producción no opera en el vacío; su éxito está condicionado por los presupuestos, las proyecciones de demanda por mercadotecnia y la asertividad en recursos humanos.
  • Dinámicas sociales subyacentes: El rendimiento operativo responde directamente al clima organizacional. Las expectativas salariales y las estructuras de autoridad entre los diferentes estratos jerárquicos y sus subordinados.
  • La vulnerabilidad del entorno: El proceso absorbe el impacto de disrupciones externas como innovaciones tecnológicas aceleradas.
  • Optimización multiobjetivo: Es la toma de decisiones que exige equilibrar metas operativas que frecuentemente compiten entre sí.

Procesos

Un proceso es un conjunto de fases, pasos o actividades interrelacionadas y lógicas que se ejecutan de manera sistemática para alcanzar un objetivo organizacional específico de forma eficiente.

Un proceso funciona transformando insumos, recursos humanos, materiales, financieros y tecnológicos en resultados concretos, productos, servicios o metas cumplidas.

Diferentes tipos de procesos de apoyo, soporte y operativos.

1. Tipos de procesos

Estratégicos: Su función principal es definir el rumbo, las políticas corporativas y los objetivos a largo plazo para adaptarse al entorno.

2. Recursos limitados

Gestionar recursos limitados (financieros, humanos, materiales, tecnológicos y tiempo) para maximizar la generación de valor. Es la razón de cualquier organización; son finitos, es decir, se acaban.

Esta restricción estructural obliga a priorizar y tomar decisiones críticas basándose en el costo de oportunidades a lo largo de todo el ciclo de gestión.

3. Costo de oportunidad

El costo de oportunidad es saber que cualquier recurso que estoy utilizando indirectamente, en automático pierdo el derecho o posibilidad de utilizarlo en otra cosa.

Por eso es importante priorizar antes de ocupar para aprovechar.

4. Principios para la optimización de recursos

  • Costo de oportunidad: Cada peso o maquinaria invertida en una acción representa la pérdida del beneficio que habría generado su mejor uso alternativo.
  • La frontera de posibilidades de producción: Establece el límite operativo de la empresa, dadas sus restricciones como recursos fijos, recursos variables y análisis del entorno.
  • Enfoque de valor: Adopción de filosofías orientadas a la erradicación sistemática de cualquier actividad, proceso o burocracia que consuma recursos de la institución sin agregar valor tangible al resultado final, buscando o esperado.
  • Los recursos fijos: No cambian en su coste.

5. Administración de costos

  • El coste: Es una inversión que se realiza a razón de la obtención futura de una ganancia.
  • El gasto: Es el precio que se paga a razón de una necesidad o deseo y no genera ninguna ganancia.
  • El precio: Es aquel que le damos.
  • El valor: Es lo que significa.

6. Planeación

  • Reactivo: Espera a que pasen las cosas para reaccionar (pasado).
  • El activo: Reaccionas inmediatamente y no es bueno porque reaccionas por reflejo (presente).
  • El proactivo: Es el mejor, pues piensas a futuro, utilizas el raciocinio y analizas (futuro).

7. Planeación proactiva

El proactivo se centra en anticipar escenarios económicos, operativos y sociales para capitalizar oportunidades y mitigar riesgos (riesgos permitidos) antes de que se materialicen. A diferencia de la gestión tradicional, no espera a que el entorno dicte las condiciones, sino que diseña acciones preventivas para moldear el futuro de la organización.

Recursos Humanos

Constituye el único activo verdaderamente dinámico dentro del proceso administrativo, capaz de dotar de viabilidad operativa e innovación al resto de los recursos.

Su gestión estratégica abandona la visión clásica del personal como un simple costo operativo para entenderlo como el núcleo del conocimiento y la ventaja competitiva de la organización.

1. El recurso humano

Emociones y sentimientos: Las emociones es lo que viene de adentro y los sentimientos es lo que viene de afuera.

2. Ejes estratégicos administrativos por el recurso humano

  • Gestión de competencias: Alineación del reclutamiento, la evaluación y el desarrollo del entorno a los conocimientos, habilidades y actitudes (saber, saber hacer, saber ser) requeridos para ejecutar el objetivo común.
  • La retención del capital humano: Diseño de esquemas de retribución integral combinando compensaciones financieras competitivas con salario emocional, flexibilidad, reconocimiento y plan de carrera.
  • El desarrollo organizacional: Es la intervención sistemática en la cultura de la empresa para facilitar la resiliencia y adaptación del personal frente a cambios.

El estatus quo: Es mantener las cosas siempre igual.

3. Cumplimiento de objetivos

Es la razón de ser del proceso administrativo, evaluando si la organización logra generar el valor propuesto, esfuerzos con sentido.

Objetivo – Objetivo menor – Objetivo meta

Este cumplimiento no es un evento aislado al final del ciclo corporativo, sino el eje rector transversal que alinea y justifica cada decisión operativa y acción llevada a cabo.

4. Asegura el cumplimiento de objetivo

  • Despliegue en cascada: Traducción de la meta estratégica global en subobjetivos tácticos por departamento y metas operativas por individuo, garantizando que toda la estructura opere en la misma dirección.
  • Monitoreo: Mediante la implementación de indicadores clave de desempeño que actúan como termómetros operativos, permitiendo auditar el progreso en tiempo real sin esperar el cierre del periodo.
  • Flexibilidad estratégica: Es la capacidad directiva para recalibrar o abandonar los objetivos originales si el entorno llega a cambiar, evitando el cumplimiento ciego de metas que ya no aportan viabilidad.

5. El objetivo es SMART

  • S — Específico: Delimita la acción de forma inequívoca; responde al qué, quién y dónde, eliminando cualquier margen de interpretación subjetiva.
  • M — Medible: Asigna métricas cuantitativas o cualitativas para auditar el progreso.
  • A — Alcanzable: Calibra la meta frente a las restricciones operativas; ajusta la exigencia a los recursos limitados.
  • R — Relevante: Garantiza que el objetivo no sea un esfuerzo aislado, sino que aporte valor directo a la ventaja competitiva que se logre conformar.
  • T — Temporal: Establece un límite de tiempo estricto para su cumplimiento. Este plazo genera urgencia y cumplimiento determinado.

6. KPI

Key Performance Indicator o indicador clave de rendimiento: Métrica cuantificable utilizada para evaluar qué tan eficazmente una organización, equipo o proyecto está alcanzando sus objetivos estratégicos prioritarios.

Mientras que cualquier dato medible es una métrica, un KPI se enfoca únicamente en las variables críticas que determinan el éxito operativo o financiero.

Etimología de la Administración

  • Latín:
    • Prefijo: ad (Hacia, Dirección, Tendencia)
    • Raíz: minister (Subordinación, Obediencia)

Significado Global

ES UNA ACCIÓN QUE SE REALIZA BAJO LA FUNCIÓN O SUBORDINACIÓN DE OTRA.

El Proceso de Subordinación

Definición: Relación formal y funcional en la que un superior asigna deberes, autoridad y responsabilidad a un subordinado para lograr objetivos comunes.

  1. ESTABLECER EL RESULTADO ESPERADO
  2. ASIGNACIÓN DE DEBERES
  3. DELEGACIÓN DE LA AUTORIDAD
  4. OTORGAMIENTO DE LA RESPONSABILIDAD
  5. PROPORCIONAR CONFIABILIDAD
  6. RENDICIÓN DE CUENTAS Y RETROALIMENTACIÓN CONTINUA

5 Elementos para Crear un Indicador Clave de Rendimiento

  1. Objetivos Estratégicos: Crear objetivos claros, medibles y alcanzables siguiendo elementos de acción, detalle y fecha límite.
  2. Definir el Éxito: Identificar los criterios importantes que se deben cumplir para que cada objetivo estratégico tenga éxito.
  3. Desarrollar Preguntas: ¿Qué resultado quieres lograr? ¿Cómo defines el progreso? ¿Cómo mides el progreso?
  4. Recopilar Datos: Recopilar datos relevantes para los objetivos de desempeño actual.
  5. Definir Medida: Encuentra medidas cuantificables, realistas y limitadas en el tiempo para indicar el éxito de los objetivos estratégicos.
  • Constituyen la métrica definitiva del rendimiento organizacional y operan como los ejes de evaluación transversal en el proceso administrativo.
  • Su distinción radica en el enfoque que cada uno tiene sobre los fines (lo que se pretende lograr), los medios (cómo se logrará) y el impacto total que suponen estos en la organización.

7. Características de la administración

  • Universalidad: Variables accidentales, una misma ejecución.
  • Especificidad: Según su efecto.
  • Interdisciplinario: La unidad temporal se manifiesta en mayor a menor grado, pero siempre activa cuando se termina una acción.
  • La unidad jerárquica: Unidad de mando por responsabilidad aplicada; alguien más da una orden para que vaya de escalafón hacia abajo.
  • El valor instrumental: Requiere de organismos sociales, los cuatro recursos, una multitud, tiene fijo un objetivo para construir algo grande para organismos sociales.

8. Amplitud del ejercicio

Es aplicable a cualquier nivel organizacional; no importa el nivel, se aplica unas a otras.

9. Flexibilidad

Es la capacidad de adaptación; la raza humana es la que mejor se adapta. Capacidad de resiliencia, se adapta sobre la marcha.

10. Áreas funcionales de la administración

Gerencia o dirección general

  1. Finanzas
  2. Recursos humanos
  3. Producción
  4. Mercadotecnia

Modelo o Estructura Corporativa

Una corporación es la suma de organizaciones que persiguen un solo fin.

CEO: Chief Executive Officer o dirección general.

  • Operatividad y producción.
  • Mercado, técnica y comercialización.
  • Finanzas.
  • Recursos humanos.

Los recursos humanos son los únicos que están desconcentrados, ya que trabajan a la vez independientemente.

1. Modelo de estructura organizacional

La estructura está hecha para sostener lo que sea.

2. Niveles de la estructura organizacional

  • La alta dirección: Capitaliza funciones. Fija estrategias y políticas, establecen objetivos, toma de decisiones, se le reportan resultados.
  • La gerencia media o desarrollo estratégico: Implementar estrategias, desarrollar procedimientos, busca el cumplimiento de los objetivos de forma factible y real, crean equipos de trabajo adecuados.
  • El nivel operativo: Realizan trabajos. Realizan el trabajo encomendado, no hacer ni más ni menos, llevan a cabo procedimientos previamente establecidos.

4. Plazos

  • Corto plazo: De 0 a 6 meses.
  • Medio plazo: De 6 a 18 meses.
  • Largo plazo: De 18 a 24 meses.

Frederick Taylor

En 1856, principios fundamentales de la administración, escuela científica.

Escuela científica: En un principio la producción dependía de métodos empíricos, rudimentarios, decisiones intuitivas y un ritmo de trabajo fijado libremente por los operarios.

Frederick Winslow Taylor propuso sustituir la improvisación por el estudio sistemático de tiempos y movimientos, analizando cada tarea elemental para eliminar movimientos innecesarios y fijar estándares óptimos de rendimiento.

1. Los cuatro principios de la escuela científica

  1. Principio de planeación: Reemplazar bajo un criterio objetivo las tareas empíricas instaurando métodos basados en procedimientos probados.
  2. Principio de preparación: Selección científica; seleccionar a la mano de obra de acuerdo a sus aptitudes y capacitarla sistemáticamente para producir más y mejor.
  3. Principio de control: Supervisar el trabajo realizado para vigilar que se realice bajo normas y métodos preestablecidos.
  4. Principio de ejecución: Distribuir diferencialmente las responsabilidades en el plantear y organizar, diseñar estrategias y diseño de trabajos, y concentrar la ejecución operativa.

2. Los cuatro principios fundamentales de Taylor

  1. Estudio de tiempos y movimientos: Es el cronometraje de sus tareas para determinar el tiempo estándar.
  2. Fatiga humana: Es la reducción de esfuerzos inútiles para evitar el agotamiento físico del operario.
  3. División de trabajo y especialización: Cada obrero se limita a una función específica y repetitiva.
  4. Incentivos salariales y premios por producción: Pago por pieza producida (destajo), alineación de la remuneración con el volumen generado para motivar al trabajador.

Estandarización: Unificación de herramientas, maquinaria, materias primas y secuencias operativas.

Henry Fayol — 1900

Principios fundamentales de la administración, que es la escuela clásica.

Escuela clásica: Énfasis en la estructura; la organización es presentada como una estructura que se entiende desde su planeación como una unión de partes que se disponen a trabajar en conjunto.

Las partes de la organización se pretende integren un ente con vida, identificando siempre las etapas de las variables tanto internas como externas.

2. Las áreas de funcionamiento de la organización, según la escuela clásica de Fayol

  • Técnica: Referida a la producción, manufactura y el poder de adaptación de quien produce.
  • Comercial: Compra-venta, intercambio.
  • Financiera: Es la búsqueda óptima del uso de capital.
  • Seguridad: Es la propiedad privada y personal acerca de la labor social.
  • Contable: Lo que se tiene de forma cuantitativa.
  • Administrativa: Planeación, organización, coordinación, dirección y control.