Diagnóstico y Transformación Cultural según el Modelo de Schein
Realice un diagnóstico de la cultura de Fusión Banco Galicia en base al modelo de Schein. A continuación, suponga que la alta dirección desea transformar la cultura actual de Fusión Banco Galicia hacia una más colaborativa y horizontal, entonces indique qué cambios serían necesarios en cada uno de los 3 niveles del modelo de Schein para que ese cambio cultural sea sostenible. Fundamente cómo estos cambios pueden generar coherencia entre los niveles.
Diagnóstico de la Cultura Actual de Fusión Banco Galicia
La cultura actual de Fusión Banco Galicia (BG) es jerárquica, formal y centrada en el control. Según el modelo de Schein, esta cultura se manifiesta en los siguientes niveles:
- Artefactos: Se observan oficinas tradicionales, comunicación vertical y decisiones tomadas exclusivamente por los jefes.
- Valores Declarados: Se habla de eficiencia y cumplimiento, pero la práctica diaria no refleja trabajo en equipo ni innovación.
- Supuestos Básicos: Las personas creen que el control genera buenos resultados y que cambiar puede ser riesgoso.
Cambios Necesarios para una Cultura Colaborativa y Horizontal
Para lograr una cultura más colaborativa y horizontal, se deben implementar cambios coherentes en los tres niveles:
- Artefactos: Implementar espacios abiertos, fomentar la comunicación cercana y horizontal, y crear equipos mixtos e interdisciplinarios.
- Valores Declarados: Declarar la colaboración, la confianza y el liderazgo participativo como parte esencial del propósito del banco.
- Supuestos Básicos: Cambiar la idea de control por la de confianza y trabajo en equipo, promoviendo un entorno donde todos puedan opinar y participar en la toma de decisiones.
Coherencia y Sostenibilidad del Cambio
Estos cambios deben ser coherentes entre sí, ya que si lo que se dice (valores) no se cumple en la práctica (artefactos y supuestos), las personas pierden la confianza. Cuando los tres niveles están alineados, la cultura se vuelve más fuerte, lo que resulta en un mayor compromiso y un mejor clima laboral, asegurando la sostenibilidad del cambio.
Identificación de Cambios de Segundo Orden en Banco Galicia
Identifique y describa 3 tipos de cambio de segundo orden que estén presentes en el caso y que gestionarlos contribuiría positivamente a alcanzar los desafíos de BG. Justifique respecto al porqué de la clasificación, indicando a qué nivel de profundidad afectan a la organización.
- Cambio Cultural: Busca pasar de una cultura jerárquica y conservadora a una más ágil, colaborativa e innovadora. Es de segundo orden porque modifica creencias, valores y comportamientos de fondo.
- Cambio Tecnológico: Implica la implementación de inteligencia artificial, automatización y canales digitales. Este cambio afecta los procesos, la toma de decisiones y la forma en que se presta el servicio, impactando toda la estructura.
- Cambio Estructural: Incluye rediseñar la organización, eliminar duplicidades y crear nuevas gerencias. Es de segundo orden porque transforma la forma en que se organiza el trabajo y la autoridad.
Estos tres cambios afectan el nivel más profundo de la organización, modificando la cultura, los procesos y la estrategia. Al gestionarlos adecuadamente, se puede lograr una integración real y sostenible del nuevo Banco Galicia.
Gestión de la Resistencia Organizacional al Cambio
Señale 3 fuentes de resistencia organizacional al cambio y proponga 3 recomendaciones para superarlas y aumentar la motivación de los trabajadores por el cambio utilizando las palancas sostenedoras del cambio.
Fuentes de Resistencia en Fusión Banco Galicia
En Fusión Banco Galicia se identificaron varias resistencias al cambio:
- Falta de Confianza en los Líderes: Los empleados del antiguo Banco Normal sentían favoritismo hacia los de Galicia.
- Poca Comunicación: Las decisiones seguían siendo muy verticales y la información no fluía adecuadamente.
- Pérdida de Identidad y Miedo al Cambio: Los trabajadores no entendían claramente hacia dónde se dirigía la nueva cultura.
Recomendaciones para Superar la Resistencia (Palancas Sostenedoras)
Para superar estas resistencias y aumentar la motivación, se pueden usar las siguientes palancas del cambio:
- Liderazgo Visible y Participativo: Los jefes deben escuchar, comunicar activamente y dar el ejemplo con comportamientos coherentes.
- Comunicación Clara y Constante: Explicar el propósito del cambio y cómo este mejora el trabajo y el futuro de todos los colaboradores.
- Reconocimiento y Participación: Dar espacio para que los trabajadores opinen, sean parte de los equipos de cambio y se reconozcan sus logros de manera formal.
Con estas acciones se aumenta la confianza, el compromiso y la motivación, haciendo que el cambio sea más aceptado y sostenible en toda la organización.
Importancia y Factores del Clima Organizacional (Modelo Litwin y Stringer)
5 razones por las cuales la empresa debiese continuar midiendo clima organizacional. Y al menos 5 factores que pueden estar afectando la percepción del clima organizacional de la compañía, utilizando el Modelo de Litwin y Stringer.
Razones para Medir el Clima Organizacional
La empresa debe seguir midiendo el clima organizacional porque:
- Permite conocer cómo se sienten los trabajadores.
- Ayuda a detectar problemas de comunicación y liderazgo.
- Permite evaluar el impacto de los cambios culturales implementados.
- Mide si las acciones de gestión están dando resultados.
- Ayuda a ajustar la gestión de personas y mantener la confianza y el compromiso.
Factores que Afectan la Percepción del Clima (Litwin y Stringer)
Según el modelo de Litwin y Stringer, los factores que afectan negativamente el clima de Banco Galicia son:
- Liderazgo: Sigue siendo percibido como autoritario.
- Estructura: Es excesivamente jerárquica.
- Comunicación: Es predominantemente vertical.
- Motivación y Reconocimiento: Los empleados no se sienten valorados por su esfuerzo.
- Identidad o Espíritu de Equipo: Se debilitó tras el proceso de fusión.
Estos factores explican la baja confianza y el clima negativo. Medir el clima permite monitorear los avances, mejorar la motivación y construir una organización más unida y colaborativa.
Estrategia de Gestión del Cambio Basada en el Modelo de Kotter
Defina la estrategia de Gestión del Cambio en base al modelo de Kotter. Fundamente y establezca supuestos de ser necesario.
La estrategia de Gestión del Cambio en Fusión Banco Galicia se puede explicar con el modelo de Kotter, que establece 8 etapas para lograr un cambio exitoso:
- Crear Sentido de Urgencia: Mostrar que la transformación digital y cultural es necesaria para competir en el mercado actual.
- Formar una Coalición de Liderazgo: Unir a la alta dirección con los gerentes clave de transformación y capital humano.
- Definir una Visión Clara del Cambio: Centrada en ser un banco ágil, colaborativo y digital.
- Comunicar la Visión: Usar un lenguaje cercano y constante para difundir la visión a todos los niveles.
- Empoderar a los Empleados: Eliminar barreras jerárquicas y fomentar la participación activa.
- Generar Triunfos a Corto Plazo: Mostrar mejoras visibles rápidamente, como avances en el clima laboral o en procesos digitales.
- Consolidar los Logros: Ampliar los cambios exitosos a toda la organización.
- Anclar la Nueva Cultura: Reforzar los comportamientos colaborativos y el liderazgo participativo hasta que se vuelvan la norma.
Esta estrategia permite que el cambio sea sostenido, ya que combina liderazgo, comunicación y cultura, alineando a todos los colaboradores con la nueva forma de trabajar del banco.
Profundización del Cambio y el Rol del Liderazgo
Clasificación del Cambio Propuesto por el CEO (Segundo Orden)
a. ¿Qué cambio (1er, 2do o 3er orden) significaría llevar a efecto la propuesta del CEO?
El cambio es de Segundo Orden, porque busca mejorar procesos y transformar la cultura, la estructura y la forma de trabajar. Quieren pasar de una cultura jerárquica y conservadora a una más ágil, digital y colaborativa, lo que implica modificar valores, creencias y comportamientos fundamentales. Además, se están incorporando nuevas tecnologías (automatización e IA) y reorganizando la estructura interna, eliminando duplicidades y creando nuevas gerencias. Por ello, es de segundo orden, ya que cambia la manera en que la organización piensa y funciona, afectando su identidad y su forma de relacionarse con los empleados y clientes.
El Rol del Liderazgo en la Transformación Cultural
b. Explique el rol del liderazgo en este tipo de cambio.
El liderazgo es clave para guiar, motivar y sostener la transformación. Los líderes deben actuar como agentes de cambio, comunicando con claridad la visión, escuchando a los equipos y dando el ejemplo con comportamientos coherentes con la nueva cultura. También tienen que generar confianza, reducir la incertidumbre y fomentar la participación, reemplazando el liderazgo autoritario por uno más participativo y colaborativo. Deben inspirar a las personas, acompañarlas durante el proceso y asegurar que los nuevos valores, como la innovación, la agilidad y el trabajo en equipo, se vuelvan parte del día a día. Sin un liderazgo activo y cercano, el cambio cultural no se consolidaría.
Aplicación de los Pasos de Kotter: Eliminación del Estatus Quo y Movilización
Según lo aprendido en los 8 pasos del cambio efectivo organizacional de John Kotter, describa al menos 2 pasos para eliminar el Estatus Quo y 2 pasos para Introducir Nuevas Prácticas o Movilizar, señalando acciones concretas que usted recomienda para cada uno de ellos para que la fusión se lleve a cabo.
Pasos para Eliminar el Estatus Quo
- Crear Sentido de Urgencia: Mostrar la necesidad del cambio debido a la competencia de las fintech y la potencial pérdida de mercado. Se debe comunicar con datos claros por qué la transformación digital y cultural es clave para seguir creciendo.
- Formar una Coalición Fuerte: Unir líderes de distintas áreas, como Transformación y Capital Humano, que trabajen juntos y den el ejemplo de la nueva cultura colaborativa.
Pasos para Introducir Nuevas Prácticas (Movilización)
- Empoderar a los Empleados: Eliminar barreras jerárquicas y dar autonomía para proponer ideas, por ejemplo, creando equipos mixtos entre empleados de Galicia y Normal para resolver problemas específicos.
- Generar Triunfos a Corto Plazo: Mostrar logros visibles, como mejoras rápidas en el clima laboral o la implementación exitosa de nuevos canales digitales, para mantener la motivación y demostrar que el cambio está funcionando.
Estas acciones ayudan a romper la resistencia y avanzar hacia una cultura más colaborativa y moderna.
Estilo de Dirección Organizacional según Rensis Likert
Identificación del Estilo Actual: Sistema 2 (Autoritario Benevolente)
a. Según los 4 Tipos de Sistema Organizacional de Rensis Likert, identifique y justifique cuál cree usted explica el actual estilo de dirección de Banco Galicia.
El estilo de dirección actual de Fusión Banco Galicia corresponde al Sistema 2 de Rensis Likert: Autoritario Benevolente, porque mantiene una estructura jerárquica y centralizada, con poca participación de los empleados en las decisiones. Los líderes controlan la información y las órdenes provienen desde arriba, aunque existe cierta preocupación por mantener buenas relaciones y un trato cordial. Este estilo no es totalmente autoritario, pero tampoco participativo, ya que el poder sigue concentrado en los niveles altos y los trabajadores aún no tienen la confianza ni la autonomía necesarias para innovar.
Recomendación: Transición al Sistema 4 (Participativo en Grupo)
b. ¿Cuál(es) recomendaría usted y por qué?
Yo recomendaría avanzar hacia el Sistema 4: Participativo en Grupo, porque este modelo fomenta la colaboración, la confianza y la comunicación abierta, que son justamente los objetivos de la nueva cultura del banco. En este sistema, los líderes trabajan junto a los equipos, se comparten las decisiones y se promueve la innovación. Adoptar este estilo ayudaría a mejorar el clima organizacional, aumentar el compromiso de los trabajadores y fortalecer la integración entre los antiguos empleados de Galicia y Normal, haciendo que la fusión sea más efectiva y sostenible en el tiempo.
Dimensiones de Efectividad Organizacional para Mejorar el Compromiso y el Soporte
Según el modelo de Efectividad Organizacional revisado en clases y los resultados de la encuesta de clima, mencione al menos dos Dimensiones para trabajar el Compromiso/Esfuerzo Discrecional y dos Dimensiones para trabajar el Soporte para el Éxito, señalando acciones concretas que usted recomienda para cada una de ellas.
Compromiso o Esfuerzo Discrecional
Para mejorar el Compromiso o Esfuerzo Discrecional, se deben trabajar las siguientes dimensiones:
- Liderazgo: Los trabajadores no confían en sus jefes ni se sienten parte de las decisiones. Una acción concreta sería capacitar a los líderes en comunicación, empatía y liderazgo participativo.
- Reconocimiento: Las personas sienten que su trabajo no es valorado. Se recomienda implementar sistemas de reconocimiento público y premios por logros en equipo, vinculados a los nuevos valores culturales (colaboración, agilidad).
Soporte para el Éxito
Para fortalecer el Soporte para el Éxito, las dimensiones clave son:
- Comunicación: La encuesta mostró que la comunicación era muy vertical. Una acción concreta sería crear reuniones abiertas (town halls) y canales internos donde los empleados puedan expresar ideas o dudas sin temor a represalias.
- Desarrollo Profesional: No hay suficientes oportunidades de crecimiento. Se recomienda diseñar planes de carrera claros y capacitaciones que motiven a los trabajadores a aprender y crecer dentro del banco.
Estas acciones ayudarían a aumentar la confianza, la motivación y la efectividad organizacional en la nueva cultura de Fusión Banco Galicia.
Análisis Descriptivo de la Cultura Actual de BG (Modelo Schein)
Según el modelo de Edgar Schein y lo expuesto en el caso, realice un análisis descriptivo de la cultura actual que está viviendo la organización para cada uno de los niveles de la cultura organizacional estudiados (Artefactos, Valores/Creencias y Supuestos Básicos).
Según este modelo, la cultura actual se puede analizar en tres niveles:
- Artefactos: Se observa una estructura jerárquica, oficinas tradicionales, comunicación vertical y un liderazgo centralizado. También se nota que los espacios son formales y hay poca colaboración espontánea entre áreas.
- Valores y Creencias: El banco sigue valorando la eficiencia, el cumplimiento estricto y el control, aunque intenta incorporar nuevos valores como la innovación, la orientación al cliente y la agilidad. Sin embargo, estos valores declarados aún no se reflejan totalmente en las prácticas diarias.
- Supuestos Básicos: Las personas creen que el control y la autoridad aseguran el éxito, y que el cambio genera riesgos. Esto muestra una cultura conservadora que todavía no adopta completamente la confianza, la autonomía y la colaboración.
Por lo tanto, la organización vive una transición cultural, intentando pasar de una cultura rígida y jerárquica a una más abierta e innovadora, pero aún con tensiones internas significativas entre ambas formas de trabajar.