Visión
La visión es el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad.
¿Dónde quiero llegar? –> Objetivos realistas, propósito estratégico.
La visión es igual a propósito estratégico.
Contesta: ¿cómo seremos?, ¿cómo deberíamos ser?, ¿qué queremos ser?, ¿a dónde queremos llegar en el futuro?
Es la parte de la misión relativa al futuro de la empresa.
Determina también lo que no se quisiera hacer nunca.
Tres características esenciales:
- Incorpora la idea profunda del triunfo.
- Es estable a lo largo del tiempo.
- Implica el esfuerzo y el compromiso de toda la empresa en su conjunto.
Es una imagen mental de la empresa en el futuro.
No debe ser una ilusión o fantasía; debe ser una imagen realista teniendo en cuenta el entorno y los recursos (DAFO).
No debe plantearse en términos de beneficios o creación de valor.
Horizonte temporal recomendado: 10 años.
Misión
La definición de la misión de la empresa se realiza a partir de las siguientes variables (Haz & Majluf, 1997):
- Campo de actividad: los negocios en los que opera la empresa, incluye:
- Definición del producto o servicio prestado.
- Necesidad genérica del consumidor que se pretende cubrir.
- Definición del mercado o segmento al que va destinado (ámbito geográfico).
- Tecnología base que se utiliza.
- Capacidades distintivas o esenciales que son fuente de ventaja competitiva para la empresa.
- Valores, creencias, filosofía y elementos de la cultura de la empresa: sistema de valores y creencias que impera en la empresa.
La misión es la razón de ser: ¿qué quiero hacer? –> Carácter permanente, motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa u organización, porque define:
- Lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que actúa.
- Lo que pretende hacer.
- Para quién lo va a hacer.
La misión suele ser definida como el modo en que los empresarios/ejecutivos deciden hacer realidad su visión.
Diferencias:
- Visión: más genérica, menos precisa.
- Misión: más precisa, más específica; es algo de lo cual ya se tiene alguna certeza.
Contesta: ¿cuál es la esencia de nuestro negocio?, ¿qué pretendemos que sea?
Recoge la razón de ser de la empresa por la que se justifica su existencia: declaración de principios mediante la cual la empresa se presenta ante la sociedad.
Tres componentes:
- La definición de los negocios de la empresa.
- El ideario o compromiso ético de la empresa.
- Visión o propósito estratégico que persigue.
La misión incluye:
- Productos/servicios.
- Mercados atendidos.
- Ámbitos geográficos.
- Ventaja competitiva.
Ejemplo de misión:
- Iberdrola: Se crea con el propósito de ser el líder europeo en el suministro de energía y otros servicios complementarios en condiciones excepcionales de calidad y fiabilidad a un precio competitivo. De acuerdo con este propósito, se establecen dos direcciones básicas de actuación:
- Satisfacer las necesidades de los clientes en condiciones competitivas, con la mejor calidad y el menor coste posible.
- Contribuir al perfeccionamiento del entorno económico y social.
- BBVA: Ofrece una permanente y atractiva rentabilidad a nuestros accionistas, a través de una constante orientación a resultados.
- Mantener un alto nivel de solvencia, que garantice el cumplimiento de nuestros compromisos.
- Orientar la acción al servicio de nuestros clientes y de la comunidad.
- Buscar posiciones de liderazgo a través de la creación de ventajas competitivas sostenibles.
Dimensiones del entorno: PESTLE
Dimensión político-legal (P)
- Estabilidad gubernamental.
- Políticas generales de la Administración Pública (fiscalidad, políticas impositivas, comercio exterior, bienestar social, regulaciones de empleo/comercio).
Dimensión económica (E)
- Afecta a la naturaleza y dirección del sistema económico donde actúa la empresa y viene dada por sus principales indicadores económicos: ciclo económico, tipo de interés, evolución del precio.
- Aspectos estructurales: sistema económico imperante.
- Aspectos coyunturales: evolución de indicadores (PIB, paro, IPC).
Dimensión socio-cultural (S)
- Creencias, valores, actitudes y formas de vida de las personas de la sociedad donde actúa la empresa; son el marco de las condiciones:
- Culturales.
- Demográficas.
- Ecológicas.
- Religiosas-étnicas.
- Educativas (del sistema social en su conjunto, es importante también el estilo de vida, actitudes…).
Dimensión tecnológica (T)
- Marco de conflicto y tecnológico; ejemplo: política I+D, infraestructura, científica, conocimientos, científicos y tecnológicos, desarrollo de nuevos productos.
Dimensión ecológica (E)
- Política de preservación del medio ambiente de las autoridades administrativas, y ha tomado mayor relevancia con los años.
Dimensión legal (L)
- Factores legales y reguladores que establecen el marco legal de actuación de la empresa.
El reloj de la estrategia
POSICIÓN 1: “SIN FILIGRANAS”
Combina un precio reducido con bajas ventajas específicas en el producto/servicio y una atención a un segmento de mercado sensible al precio.
Los productos/servicios son commodities.
Puede que haya clientes sensibles al precio que no pueden permitirse comprar bienes de mejor calidad.
Los compradores tienen un elevado poder y/o reducidos costes de cambio.
POSICIÓN 2: ESTRATEGIA DE PRECIO REDUCIDO
Intenta lograr un precio inferior a competidores pero con ventajas percibidas similares.
Tiene el riesgo de la reducción de márgenes: este movimiento táctico puede ser seguido por los competidores.
Esta estrategia NO se puede aplicar si no se tiene una base de costes reducidos.
POSICIÓN 3: ESTRATEGIA HÍBRIDA
Intenta conseguir simultáneamente la diferenciación y un precio inferior al de los competidores.
Permite obtener volúmenes superiores a los de los competidores y conseguir mejores márgenes gracias a los menores costes.
Una vez identificadas las actividades de la cadena que generan diferenciación, es posible reducir costes en aquellas otras que no son el core competence.
POSICIÓN 4: ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN
Ofrece productos/servicios con ventajas distintas a los competidores y que son muy valoradas por los clientes.
El riesgo de la estrategia se estima de forma incorrecta el valor que percibe el cliente y, por tanto, el precio que está dispuesto a pagar.
Para analizarlo, es necesario tener claro quién es el cliente estratégico y quiénes son los competidores.
POSICIÓN 5: ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN SEGMENTADA
Ofrece elevadas ventajas percibidas de producto/servicio, justificando un gran sobreprecio. Se suele dirigir a un selecto segmento de mercado o nicho.
Si se quiere tener un gran volumen de ventas, se ha de escoger entre la posición 5 (nicho pero presencia en muchos países) o pasar a la posición 4 (en un mismo país).
Los nuevos negocios suelen empezar de forma muy segmentada, pero al pasar el tiempo pasan de la posición 5 a la 4, implicando una reducción de precio y, por tanto, coste, manteniendo la diferenciación.
POSICIÓN 6, 7 y 8: ESTRATEGIAS DESTINADAS AL FRACASO
No ofrecen suficiente valor percibido en cuanto a las características del producto ni en cuanto al precio.
La posición 6 sugiere aumentar el precio sin aumentar prestaciones.
La posición 7 significa la peor de las situaciones.
La posición 8 viene de la posición 5 en un intento de sobrevivir a dificultades.