1. Teorías sobre la figura del empresario
El empresario-riesgo de Knight (1921)
El empresario es quien asume los riesgos y la incertidumbre inherentes a la actividad de la empresa. Knight considera que el empresario debe pagar por adelantado los factores de producción (como salarios y materias primas) sin conocer con certeza cuáles serán los ingresos futuros, ya que la demanda puede fluctuar. Si sus previsiones son acertadas, obtiene beneficios; si son incorrectas, puede incurrir en pérdidas. Por tanto, el beneficio económico representa la recompensa por asumir el riesgo y la incertidumbre.
El empresario innovador de Schumpeter (1942)
Schumpeter considera que el empresario es esencialmente un innovador: alguien que crea nuevos productos o diseña nuevos métodos de producción. Mediante la innovación, la empresa logra obtener beneficios extraordinarios de forma temporal, hasta que los competidores imitan dicha novedad y dichos márgenes disminuyen. En este modelo, el beneficio es la justa recompensa por impulsar la innovación, el progreso técnico y el crecimiento económico.
La tecnoestructura de Galbraith (1967)
Galbraith plantea el concepto del empresario como una dirección colegiada de profesionales procedentes de distintas áreas de la organización. Las grandes empresas modernas son demasiado complejas para ser gestionadas por una única persona; por ello, precisan un equipo directivo multidisciplinar compuesto por expertos en economía, ingeniería, derecho o tecnología. En este contexto, pueden surgir discrepancias entre los objetivos de los accionistas (propietarios) y los de los directivos. El beneficio empresarial se justifica a través de la gestión eficiente, el conocimiento técnico y la toma coordinada de decisiones de este equipo directivo.
El empresario descubridor de oportunidades de Kirzner (1973)
Kirzner define al empresario como aquella persona que permanece en un estado constante de alerta para identificar oportunidades de negocio que otros agentes todavía no han detectado. Su función primordial consiste en intuir y aprovechar estas oportunidades de mercado con rapidez. En consecuencia, el beneficio es la compensación económica obtenida por identificar y explotar de forma oportuna tales ventajas comerciales.
El empresario en la realidad contemporánea
En la actualidad, las empresas operan en un entorno complejo y dinámico, condicionado por el incremento de su escala, la dispersión de la propiedad accionarial, la aceleración tecnológica y social, la incertidumbre constante y una competencia globalizada. Por esta razón, el empresario moderno integra múltiples facetas: es un profesional de la dirección colegiada (Galbraith), un impulsor del progreso y la innovación (Schumpeter), un detector proactivo de oportunidades (Kirzner) y un gestor que asume riesgos calculados (Knight). A todo ello se suma la necesidad de contar con una sólida visión estratégica y dotes de liderazgo para guiar a la organización.
2. El entorno general de la empresa: Factores PESTEL
El macroentorno empresarial abarca variables externas sobre las que la empresa apenas tiene control, estructuradas a través de la metodología PESTEL:
- Factores políticos: directrices, medidas y decisiones adoptadas por el sector público y el Gobierno que condicionan la actividad de las empresas, tales como las políticas fiscales o comerciales.
- Factores económicos: variables macroeconómicas generales (crecimiento del PIB, tipos de interés, tasa de inflación, nivel de desempleo). Se clasifican en:
- Temporales o coyunturales: vinculadas a las fluctuaciones del ciclo económico, como una recesión, un repunte de crecimiento o un incremento coyuntural del paro.
- Permanentes o estructurales: elementos consolidados del país, tales como sus infraestructuras de transporte y comunicaciones o su nivel de industrialización.
- Factores socioculturales: evolución en los hábitos de consumo, tendencias, estilos de vida, factores demográficos o relaciones laborales.
- Factores tecnológicos: innovaciones y avances técnicos que la organización debe asimilar para mantener su competitividad. Se dividen en:
- Innovaciones de producto: desarrollo de nuevos bienes/servicios o perfeccionamiento de los actuales (por ejemplo, un teléfono móvil dotado de una cámara más avanzada).
- Innovaciones de proceso: optimización de los métodos de fabricación o prestación de servicios (por ejemplo, la implantación de robótica en líneas de ensamblaje automovilístico).
- Factores ecológicos y medioambientales: cuestiones referidas a la sostenibilidad ambiental, niveles de polución, regulaciones sobre eficiencia energética e iniciativas de economía circular.
- Factores legales: marco normativo de obligado cumplimiento, como las regulaciones del salario mínimo interprofesional, el derecho mercantil, la legislación laboral y la normativa de defensa de la competencia.
3. Estrategias competitivas genéricas
Constituyen el plan de acción estructurado que ejecuta una empresa para consolidar una ventaja competitiva sostenible en el tiempo frente a sus competidores:
- Liderazgo en costes: busca alcanzar costes de producción y distribución inferiores a los del resto del sector, asegurando unos estándares de calidad comparables. Esto faculta a la empresa a fijar precios más atractivos, ganar cuota de mercado y captar un mayor volumen de clientes.
- Diferenciación: consiste en lograr que los clientes perciban el producto o servicio como único o superior respecto a la oferta competidora. Se fundamenta en atributos como la calidad técnica, el diseño, la imagen de marca o la excelencia en la atención posventa, posibilitando cobrar un precio superior (por ejemplo, la propuesta de valor de Apple).
- Segmentación o enfoque: persigue concentrar los recursos de la empresa en un nicho de mercado específico para atender sus particularidades con máxima precisión. Tras determinar el segmento meta, la compañía implementa en dicho ámbito una estrategia de costes o de diferenciación (por ejemplo, la especialización de Red Bull en el sector de las bebidas energéticas).
4. Determinantes de la competencia sectorial
El marco estratégico de Porter evalúa las fuerzas determinantes del atractivo y nivel de rivalidad de un sector, las cuales condicionan el rendimiento del negocio:
1. Grado de rivalidad entre competidores actuales
Analiza la intensidad competitiva entre las compañías preexistentes en la industria. Varía en función de la estructura de mercado:
- Monopolio: una única corporación satisface la demanda total del bien o servicio.
- Oligopolio: un número reducido de operadores domina la mayor parte del mercado.
- Competencia monopolística: múltiples oferentes comercializan productos semejantes pero con rasgos diferenciadores.
- Competencia perfecta: multitud de empresas ofrecen bienes homogéneos sin capacidad individual para influir en los precios.
- Concentración del sector: un sector es concentrado cuando unas pocas compañías acaparan las ventas globales; en contraste, es fragmentado cuando la oferta está muy repartida.
- Madurez de la industria: los sectores emergentes presentan por lo general menor fricción competitiva en comparación con aquellos maduros, saturados o en fase de declive.
2. Amenaza de entrada de nuevos competidores
Representa la posibilidad de que nuevos actores accedan al sector. A menor complejidad de entrada, mayor es la intensidad competitiva. Esta variable depende de las barreras de entrada, entre las que sobresalen:
- Ventajas en costes: los operadores históricos producen con menores costes unitarios gracias a su experiencia acumulada y economías de escala.
- Diferenciación de producto: las marcas establecidas cuentan con fidelidad de clientes y un posicionamiento consolidado.
- Control de canales de distribución: existencia de acuerdos exclusivos o logística propia de difícil réplica.
- Elevada inversión inicial: exigencia de desembolsos masivos de capital para comenzar a operar (típico del sector bancario o automovilístico).
3. Amenaza de productos sustitutivos
Bienes o servicios alternativos que satisfacen idéntica necesidad de mercado. Su impacto se intensifica cuando estos sustitutivos exhiben una relación calidad-precio superior o derivan de disrupciones tecnológicas (por ejemplo, las plataformas de transporte tipo Uber y Cabify frente al servicio de taxi tradicional).
4. Poder de negociación de proveedores y clientes
Hace referencia a la capacidad de estos grupos de interés para condicionar las transacciones comerciales:
- Proveedores: si se encuentran fuertemente concentrados o el producto suministrado es crítico, pueden imponer alzas de precios o restringir calidades.
- Clientes: cuando disponen de suficiente información, están agrupados o acceden fácilmente a alternativas equivalentes, tienen la capacidad de exigir rebajas en los precios o mejores prestaciones. A mayor poder negociador de clientes y proveedores, menor resulta el margen neto de beneficios de las empresas de dicho sector.
5. Formas societarias mercantiles
La Sociedad Anónima (S.A.)
La Sociedad Anónima es una sociedad mercantil de naturaleza capitalista cuyo capital social se encuentra dividido en partes alícuotas denominadas acciones, en la que la responsabilidad patrimonial de los socios se circunscribe exclusivamente al capital comprometido.
Características principales
- Número de socios: puede constituirse con uno o varios socios. Si consta de un único titular, recibe el nombre de Sociedad Anónima Unipersonal (S.A.U.).
- División del capital: el capital se compone de acciones, atribuyéndose a cada socio una cantidad proporcional a su desembolso.
- Responsabilidad: limitada al capital aportado; el patrimonio particular de los socios queda blindado ante las deudas sociales.
- Capital social mínimo: fijado legalmente en 60.000 €. En el acto de constitución debe encontrarse íntegramente suscrito y desembolsado al menos en un 25 % del valor nominal de cada acción.
- Transmisibilidad: por regla general, las acciones son de libre transmisión. Su venta transfiere simultáneamente la condición de socio y todos los derechos políticos y económicos inherentes.
Órganos de gobierno
El órgano soberano por excelencia es la Junta General de Accionistas, encargada de:
- Examinar y aprobar las cuentas anuales y acordar modificaciones de estatutos.
- Nombrar, renovar o cesar a los administradores.
- Pronunciarse y resolver sobre los asuntos neurálgicos de la entidad.
Por su parte, las facultades de gestión y representación legal pueden recaer en un administrador único o colegiarse a través de un consejo de administración.
Ventajas e inconvenientes
Entre sus ventajas destacan la responsabilidad patrimonial limitada, la liquidez para recuperar la inversión gracias a la libre transmisibilidad de las acciones, la capacidad para captar elevados volúmenes de financiación mediante la emisión de obligaciones o la cotización en los mercados bursátiles, la separación entre propiedad y equipo gestor, y la continuidad asegurada de la sociedad al margen de las modificaciones en su accionariado.
Como inconvenientes, sobresalen los potenciales conflictos de intereses derivados de la separación entre propietarios (accionistas) y gestores (directivos), además de la exigencia de un desembolso inicial relevante (capital mínimo de 60.000 €).
Diferencias entre la Sociedad Limitada (S.L.) y la Sociedad Anónima (S.A.)
La discrepancia principal radica en la configuración y transmisibilidad de su capital social: en la Sociedad Limitada (S.L.) el capital está fraccionado en participaciones sociales, cuya transmisión está sujeta a restricciones legales o estatutarias orientadas a preservar el carácter cerrado de la empresa; por contra, en la Sociedad Anónima (S.A.) el capital se divide en acciones, caracterizadas en términos generales por su libre transmisibilidad. No obstante, en ambas modalidades mercantiles los socios gozan de responsabilidad limitada a los fondos efectivamente aportados.