Instrumentos para la Producción de Proyectos con el Enfoque del Marco Lógico (EML)
El alto grado de sistematización en la producción de proyectos con el Enfoque del Marco Lógico (EML) se debe a dos tipos de controles genéricos: uno interno, que dirige el modo en que se organiza el trabajo para lograr los objetivos, y otro externo, que da cuenta a los demandantes y participantes de ese trabajo y los resultados obtenidos.
Esto se logra a través de la creación de procedimientos normalizados escritos que explican cómo se va a elaborar el proyecto.
El EML usa dos tipos de instrumentos:
- Instrumentos de producción: Se usan en la fase de creación (identificación, diseño y formulación).
- Instrumentos de difusión: Se usan en las fases de finalización y evaluación.
El informe de seguimiento quedaría como un instrumento intermedio entre ambas tareas.
Instrumentos para la Identificación y Diseño
El taller sobre el marco lógico es una reunión de grupo entre expertos y actores en la que se diseña la intervención de forma conjunta.
Todos los manuales de marco lógico destacan la simetría y participación democrática que, en teoría, produce el taller. Sin embargo, no hemos de ser ingenuos. La primera diferenciación de roles está entre los que aplican las herramientas conociendo los objetivos y los que se prestan a ser objeto de ellas, lo cual produce lógicas asimetrías. La descontextualización social que se da en el taller también es importante; no podemos creer a priori que el taller sea un espacio en el que no existan las relaciones sociales que los actores mantienen fuera de él.
Respecto a los problemas metodológicos en el taller, la cuestión a menudo se reduce a una creencia inicial que plantea este momento de identificación como una fase de intervención en sí misma, cuando en la práctica el objetivo prioritario es conocer el contexto para formular mejor la intervención. Esta forma de conocerlo, planteada por el EML, es una manera de involucrar en la acción a los participantes. Esto es fundamental porque, en la práctica, la participación se da más intensamente durante la ejecución.
Análisis de Implicados
Para conocer la posición de los implicados respecto al proyecto según sus intereses, capacidad o vulnerabilidad, el análisis de implicados (diseñado originalmente por el Reino Unido) es una buena herramienta. El proceso generalmente sigue estos pasos:
- Se elabora una lista de los actores que estarán afectados por el proyecto de forma primaria.
- Se elabora otra lista con los actores secundarios.
- Se analizan los intereses y posibles efectos que tendrá el proyecto sobre cada uno de los grupos.
- Luego, se vuelven a categorizar en función de su capacidad de influencia e importancia.
La importancia se define como la prioridad que la organización ejecutora le da a cada grupo de implicados, una vez definidos sus intereses. La influencia es la capacidad de autonomía que cada grupo tiene en relación con la participación o ejecución de las actividades. Por ello, los grupos más vulnerables de beneficiarios son aquellos que tienen más importancia para el éxito del proyecto (desde la perspectiva de la organización) pero menos influencia.
Después, se elabora una tabla de doble entrada donde se sitúan los actores según estas dos dimensiones (importancia e influencia) y dos valoraciones para cada una: alta y baja. El resultado es una matriz donde se pueden prever las posiciones de los actores según cuatro categorías generales:
- Beneficiarios potenciales: Serán los más vulnerables, a los que la intervención les mejoraría su situación, pero seguirían limitados para participar activamente (alta importancia, baja influencia).
- Contrapartes: Actores que pueden ayudar en la intervención porque tienen capacidad y autonomía para intervenir (alta importancia, alta influencia).
- Neutrales: Actores que tienen poca importancia para el proyecto y tampoco pueden influir significativamente en él (baja importancia, baja influencia).
- Opositores potenciales: Aquellos que, teniendo poca relevancia directa para los objetivos de la intervención, tienen gran capacidad para influir negativamente en el proyecto (baja importancia, alta influencia).
Árbol de Problemas
Otro instrumento clave que se usa para formular los problemas es el árbol de problemas. Tiene su origen en un ingeniero japonés que lo utilizó para analizar los problemas de las cadenas de montaje en la factoría Kawasaki. Se usa para detectar los problemas existentes (a menudo en los denominados «círculos de calidad») y permite interpretar la ordenación, relación y jerarquías existentes entre cada problema. Su verdadero potencial radica en la posibilidad de ordenar y priorizar la acción.
La puesta en marcha comienza con una tormenta de ideas donde se formulan los problemas de la comunidad o espacio social que se va a considerar. El proceso suele ser:
- Los participantes anotan los problemas en tarjetas individuales.
- Los resultados se exponen a todos para ser analizados y formulados claramente en términos de problemas (estados negativos).
- Se busca el problema central.
- Se determinan las causas directas que lo provocan (estas constituirían las raíces del árbol, la parte menos visible).
- El análisis sigue con los efectos directos que provoca el problema central (estos serían las ramas del árbol, los problemas visibles que son consecuencia del problema central).
Ejemplo: Si el problema central es la «alta delincuencia juvenil», las causas (raíces) podrían ser «falta de oportunidades laborales», «deserción escolar», «desestructuración familiar», etc. Los efectos (ramas) podrían ser «inseguridad ciudadana», «pérdida de capital humano», «aumento de la población carcelaria», etc.