Definiendo la Identidad Empresarial
La identidad empresarial es el conjunto de características que definen a una organización y la diferencian de las demás. Surge de la combinación de múltiples factores clave:
- Edad y entorno: La madurez de la empresa y el contexto en el que opera (sectores emergentes, desarrollados, maduros o decadentes) son determinantes.
- Tamaño de la empresa: La comparación puede realizarse tanto con otras empresas existentes dentro del mismo entorno competitivo como en relación con empresas que actúen en entornos distintos.
- Campo de actividad: Engloba el mercado de actuación de la empresa, los productos que fabrica o comercializa, los servicios que ofrece, el grupo de clientes a los que atiende y la tecnología empleada para la producción.
- Propiedad de la empresa: Puede ser pública, privada, familiar, concentrada en pocos socios o dividida entre muchos accionistas.
- Ámbito geográfico: Se refiere al lugar donde está establecida la empresa, así como a la cantidad y proximidad de sus instalaciones, ya sea en una única ubicación o en múltiples localizaciones.
- Estructura jurídica: Presenta una tipología societaria específica, donde la diferencia reside en aspectos como el capital, la gestión, la responsabilidad de los socios, etc.
El Perfil Estratégico de la Empresa
El perfil estratégico es una herramienta de diagnóstico interno que evalúa el potencial de la empresa en sus distintas áreas funcionales. Está dividido en las siguientes áreas:
- Área comercial: Publicidad, promoción (de la empresa y sus productos), marca comercial, cuota de mercado, etc.
- Área financiera: Identificación de clientes y proveedores solventes e insolventes, así como los compromisos financieros de la empresa (préstamos, etc.).
- Área tecnológica: Asimilación de tecnología por la empresa, aplicaciones de los recursos tecnológicos en el ámbito empresarial, I+D o I+D+i.
- Área de producción: Bienes de equipo, productividad, control de calidad y estructura de costes.
- Dirección y organización: Estilo de dirección, cultura empresarial y estructura organizativa.
- Recursos humanos: Contratación y despido de trabajadores, incentivos laborales y formación.
Identificación de Variables Clave
El primer paso para elaborar el perfil estratégico es identificar las variables existentes en el interior de la organización. Todos los departamentos son igual de importantes. Se deben buscar elementos que influyan en la optimización de la actividad en todas las áreas y controlarlos de manera general. La forma en la que la empresa compite en el sector ayuda a determinar las variables específicas de mayor a menor importancia. Todo lo relacionado con la tecnología, como la I+D+i, es crucial para la supervivencia de la empresa, así como los costes de producción. Una vez identificadas las debilidades, actuaremos de manera más eficaz.
Valoración de las Variables
La valoración debe realizarse de manera equilibrada y con una visión global de la organización por parte de la alta dirección. Esta evaluación se basa en la percepción de las circunstancias de cada departamento y de la organización, del entorno en el que actúa y de los objetivos plasmados en la misión estratégica.
Problemas Básicos en la Evaluación
Pueden surgir problemas como la insatisfacción por parte de los miembros y departamentos debido a una percepción de reducción de productividad. También puede ocurrir un sobredimensionamiento del departamento privilegiado y eventuales interferencias en las competencias y funciones de los demás departamentos.
Limitaciones del Perfil Estratégico
Las informaciones capturadas en un determinado momento para la elaboración del perfil estratégico de la empresa deben ser evaluadas con mucho cuidado debido a ciertas limitaciones.
Relatividad
La información recopilada por los departamentos evaluados no se debe tomar como valores absolutos y se debe revisar periódicamente. Este patrón puede compararse con:
- Un perfil ideal: Elaborado por la alta dirección de la empresa.
- Una referencia externa: Es lo más habitual, pero la falta de conocimiento puede conducir a un serio riesgo de equivocación.
Subjetividad
Este es un elemento limitador del perfil estratégico, relacionado con la mayor o menor absorción y asimilación de críticas.
Crítica Interna
- Autocrítica: Procede de una autoevaluación realizada por la alta dirección.
- Autocomplacencia: Un exceso de orgullo puede llevar a una inercia negativa respecto a los cambios realmente necesarios para la empresa.
- Posición intermedia: Es la mejor alternativa en lo que concierne al aspecto subjetivo.
- Crítica interdepartamental: Puede verse afectada por la poca relación de los departamentos con la dirección y el miedo a expresar opiniones por temor a represalias.
Crítica Externa
Son elaboradas por profesionales expertos en distintos aspectos de la estructura empresarial. Pueden ser contratados individualmente o a través de una empresa especializada.
Representación Estática
El perfil estratégico representa la imagen de la empresa en un determinado momento. Para seguir evaluando los puntos fuertes y débiles de la empresa a lo largo del tiempo, se deben diseñar varios perfiles de manera regular.
La Cadena de Valor
La cadena de valor descompone la empresa en sus actividades estratégicas para entender el comportamiento de los costes y las fuentes de diferenciación. Se incorpora un valor asociado al producto final por el que los consumidores están dispuestos a pagar, lo que genera un beneficio para la empresa.
Actividades Primarias
Son aquellas implicadas en la creación física del producto, su venta y transferencia al comprador, así como la asistencia postventa. Incluyen producción, transferencia y atención al cliente.
Actividades de Apoyo
Sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí. Incluyen la compra de materias primas, maquinarias, edificios, servicios, desarrollo tecnológico, RR. HH. y administración general.
Interrelaciones en la Cadena de Valor
La competitividad de la empresa no solo proviene de una actividad concreta, sino también de las interrelaciones existentes entre sus diferentes actividades.
- Optimización de actividades: La mejora en una actividad tiene repercusión sobre las demás (influencia, flexibilidad).
- Coordinación entre actividades: Maximiza los resultados positivos en función de la optimización de todo el proceso empresarial.
Eslabones Horizontales: Interrelaciones entre Actividades
La relación entre dos o más actividades de la cadena de valor genera simbiosis que beneficia a toda la empresa. Pueden darse entre dos o más actividades primarias y de apoyo, o entre una o más actividades primarias con una o más de apoyo. Sus resultados repercuten visiblemente en toda la actividad empresarial.
Eslabones Verticales: Interrelación con el Sistema de Valor
Corresponden a las interrelaciones existentes entre la empresa y sus proveedores o clientes.
Benchmarking: Aprendiendo de los Mejores
El benchmarking es un proceso de análisis interno que procura comparar los procedimientos de la empresa con aquellos practicados por las empresas punteras del sector en áreas como:
- Formación del personal.
- Aplicación de nuevas tecnologías.
- Control de calidad y costes.
- Sistema de pedidos, entrega, pago y cobro.
El proceso se desarrolla en varios pasos:
- La alta dirección decide las actividades que serán objeto de benchmarking. Una vez determinadas, se definen los factores clave de la evaluación interna.
- Se identifican las empresas a comparar. Deben ser consideradas aquellas con prácticas más avanzadas y que logran tener mayor competitividad.
- Se desarrolla un plan para mejorar el modelo de la empresa. Si no es factible replicarlo, al menos se debe elaborar un modelo viable para mejorar aquellas actividades objeto de evaluación.
Debe existir un compromiso serio por parte de los departamentos, los empleados y la dirección para poner en marcha el plan elaborado, el cual debe tener un seguimiento después de su implantación.
El Problema del Benchmarking
Para que sea completamente legal, debe contar con el consentimiento de la empresa de referencia. Evidentemente, esto no suele ocurrir. La contratación de personal clave de la empresa modelo o de empresas de asesoría que puedan tener información sobre esa empresa no es un procedimiento ético. Sin embargo, es habitual.
Matrices de Análisis Estratégico
Conocidas como matrices de cartera de negocios, analizan:
- El posicionamiento de la empresa en relación con la competencia.
- El peso específico de los negocios de la cartera.
- La asignación de recursos.
Según la importancia, la empresa debe replantearse su estrategia de negocios, incrementando algunos, reduciendo o eliminando otros. Una de las matrices más empleadas es la denominada crecimiento-cuota de mercado, que mide la tasa de crecimiento del mercado y la cuota relativa de mercado.
Análisis DAFO: Una Visión Integral
El análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) procura plasmar tanto el diagnóstico estratégico interno como el externo. Establece un cuadro que permite una visión global de la situación real de la empresa, proporcionando datos reales a la alta dirección para hacer los cambios necesarios y mejorar. Algunos factores a considerar son:
- Formación del personal.
- Motivación.
- Tecnología externa.
- Burocracia excesiva.
- Existencia de una fuerte competencia en el sector.
- Precio del dinero.
- Buenos canales de distribución.
- Capacidad directiva.
- Marketing.