1.2. Valor y funciones de la comunicación
En el contexto actual, liderar un centro educativo requiere competencias y habilidades específicas en materia de comunicación con sus diversos públicos, tanto internos (equipo directivo, personal docente y no docente), como mixtos (alumnado, familias) y externos (antiguos alumnos, autoridades académicas, medios de comunicación y, por supuesto, potenciales clientes).
Desde los enfoques más conductistas y mercantilistas hasta los más antropológicos, diversas definiciones y visiones de la comunicación insisten en esta idea de la comunicación como pilar estratégico de las organizaciones. Esto se debe a que ayuda a coordinar a todos los implicados, favorece la adhesión al proyecto, genera espíritu de pertenencia, ayuda a los miembros a lograr las metas individuales y de organización, y contribuye a la satisfacción del cliente, entre otros beneficios.
En definitiva, podemos concretar así las funciones básicas de una adecuada comunicación en el centro educativo:
- Permite coordinar y equilibrar los distintos procesos y factores implicados en el logro de nuestros objetivos.
- Contribuye a neutralizar los problemas que obstaculizan el desarrollo de la organización a través de un conjunto de esfuerzos y acciones que se concretan en nuestras estrategias y planes de comunicación.
- Armoniza y coordina las acciones de comunicación externa e interna para crear una relación positiva entre la empresa (nuestro centro) y sus públicos.
- Cuando la estrategia se orienta al servicio, su correcta aplicación puede satisfacer las necesidades comunicativas de todos los públicos implicados.
Antes de continuar, destaquemos algunas tendencias por las que marcha la comunicación organizacional (y por ende la de los centros educativos):
- Por una parte, la comunicación se concibe actualmente como parte de un compromiso real por parte de las organizaciones con las comunidades a las que se dirigen. En este sentido, cabe añadir la vigencia de nuevas prácticas comunicativas orientadas al servicio. Entre ellas, destaca la denominada Responsabilidad Social Corporativa o Empresarial (RSC o RSE), que en nuestro ámbito se concreta en la Responsabilidad Social Educativa (ReSEd), y cuya toma en cuenta es ya obligada para definir las estrategias comunicativas de cualquier entidad.
- Las Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC) progresivamente se han adentrado también en la praxis cotidiana de las empresas, ya que ofrecen herramientas muy eficaces para que los diversos públicos se expresen.
- Asimismo, la cultura de promoción de las organizaciones, incluidas las educativas, tanto de cara a sus públicos internos (para fomentar el espíritu corporativo) como a los externos (para darse a conocer y tener una reputación destacada en el sector).
1.3. La comunicación como estrategia global
Definiciones clave de comunicación
- Comunicación interna: Es aquella que se dirige a los públicos que forman parte (internos) de la organización, fundamentalmente a los empleados de la empresa.
- Comunicación externa: Es aquella dirigida a los públicos que no forman parte (externos) de la organización.
- Comunicación global: Es aquella que se plantea integrando de manera orgánica y sistematizada los ángulos de la comunicación externa y de la interna, con el fin de armonizar y alinear en una misma estrategia.
Por todo lo anterior, es vital que toda organización (e insistimos, también la educativa) cuente con un equipo especializado, o al menos con una persona específica, que gestione la estrategia comunicativa y las consiguientes relaciones con sus públicos.
1.4. La dirección de comunicación del centro educativo
Una alternativa frecuente es externalizar esta función, es decir, contratar los servicios de planificación y gestión comunicativa a una empresa externa, bien para que se encargue de acciones puntuales (diseño y desarrollo web, campañas promocionales de temporada, gestión de redes sociales…) o bien para que ejerza como consultoría de manera más implicada.
Pero debemos tener en cuenta que delegar en terceros una tarea tan relevante no es lo más aconsejable: ¿quién conoce mejor las peculiaridades y a los públicos del centro sino sus propios miembros? Ahora bien, es todavía peor abandonarse a la improvisación o desatender por completo este cometido.
El Director de Comunicación (Dircom)
El director de comunicación, nombrado a menudo con el acrónimo dircom, es la persona responsable de asumir personalmente (si está sola) o de liderar a su equipo para:
- Diseñar la estrategia comunicativa de la entidad, en lo cual es importante que participe el equipo directivo.
- Planificar la ejecución de dicha estrategia: acciones, plazos, presupuesto.
- Moderar las voces de todos los públicos de interés, poniendo a su disposición los canales y las herramientas más adecuadas, tanto presenciales (reuniones, jornadas de puertas abiertas…) como físicas (revista, folleto, cartel…) y digitales (sitio web, redes sociales…).
- Orquestar al personal del departamento de comunicación para que todos los procesos comunicativos y las acciones correspondientes estén alineadas, realizándose en tiempo y forma.
Además, al responsable de comunicación se le encomienda la misión de acompañar a quien lidera la empresa (ser su «mano derecha»), en nuestro caso el director o la directora del centro. Ello para asesorar, orientar, aconsejar a esta persona en todas sus acciones comunicativas, especialmente cuando se trata de eventos públicos: encuentros, ruedas de prensa, etc. De hecho, es frecuente que el dircom asuma también la función de portavoz de su entidad.
En cuanto a su personal (si dispone de él), el responsable de comunicación dirige a los encargados en materia de comunicación interna, externa y de crisis, así como tiene a su cargo al jefe de prensa (relaciones con los medios de comunicación), al social media manager (gestor de la comunicación digital: web, blog, redes…) y al community manager (encargado de supervisar y nutrir las redes sociales bajo la supervisión del social media manager) y demás cargos que resulten necesarios. De este modo, supervisa y coordina también la redacción de los diferentes documentos en los que se basará la estrategia comunicativa.
1.5. Los públicos de interés o stakeholders
Tenemos claro que los directivos, los docentes y el personal de administración y servicios son públicos internos. También que, como ya dijimos, en casi todas las entidades serían públicos externos principalmente los usuarios o clientes, así como los inversores, los proveedores y los demás colectivos ajenos.
De todos modos, las fronteras entre interno-mixto y mixto-externo suelen ser muy delgadas y no debes obsesionarte con distinguirlos claramente, aunque sí tener en cuenta este fenómeno cuando plantees la estrategia comunicativa de tu centro.
En cuanto a los públicos externos del centro, serán los colectivos claramente ajenos al mismo, como los antiguos alumnos y sus familias, los proveedores y en general los demás miembros del entorno que puedan estar interesados o verse afectados por nosotros: los vecinos del barrio o incluso de la ciudad, las administraciones educativas y políticas… sin olvidar, claro está, a nuestros inversores cuando se trate de un centro privado.
El mapa de stakeholders
En comunicación se emplea también el término inglés stakeholders, que en origen designaba solamente a los accionistas o inversores de una empresa, pero que hoy día se aplica a todos los colectivos que nos afectan o que se ven afectados por nosotros, pues reconocemos su trascendencia en nuestra actividad.
No hay un modelo único de mapa, pero en su elaboración podrás tener en cuenta aspectos como:
- Grado de afinidad: No solo si son internos, mixtos o externos, sino el grado de conocimiento que tienen sobre nosotros. Por ejemplo, unos centros tienen sólidas asociaciones de antiguos alumnos, mientras que otros no conservan relación alguna con ellos y acaso contactan esporádicamente; unos centros se mantienen muy activos en el vecindario y organizan actividades, aunque otros pasan bastante desapercibidos.
- Tipo de afinidad: Es importante atender al hecho de que, si bien unos colectivos mantienen normalmente actitudes favorables hacia el centro, otros pueden mostrarse reacios por algún motivo o sencillamente se limitan a mantener una relación funcional, sin decantarse en un sentido u otro. Por ejemplo, habrá familias a favor de nuestra gestión y otras contrarias, o quizá el vecindario está molesto porque el centro genera ruidos o simplemente porque entorpece el tráfico cuando se recoge a los niños o porque limita las plazas de estacionamiento.
1.6. Comunicación basada en la misión
Importancia de las TIC para la gestión comunicativa
En definitiva, las TIC han impulsado una mayor interacción, libertad y capacidad de iniciativa por parte de los empleados al tomar ciertas decisiones y al realizar sus tareas. De un modelo gestor y administrativo heterónomo se ha progresado hacia uno más autónomo, lo cual, como sabemos, se aplica también a la propia dirección de los centros educativos.
Pero ello exige planificación y supervisión por parte de los responsables de comunicación e implica que, precisamente, se deban reforzar los procesos organizativos: hace falta alinear y coordinar a los equipos, y para ello es fundamental una adecuada gestión de los procesos comunicativos de la organización que esté orientada a la misión. En efecto, la comunicación desempeña aquí un papel esencial y como líderes necesitamos que deje de ser unilateral y unidireccional para ser transversal y multidireccional, tal como expondremos a propósito de la comunicación interna.
Modelos de gestión comunicativa
Diferenciamos tres modelos o enfoques básicos de la gestión comunicativa:
- El modelo mecánico se basa en motivaciones extrínsecas, esto es, ajenas a la persona, impuestas a ella desde fuera. Ello genera dinámicas laborales de acciones-resultados. Nos limitamos a desempeñar funciones y a realizar tareas por el simple hecho de que deben hacerse, lo que recuerda la lógica irracional y conductista de «estímulo-respuesta»: para obtener determinados outputs (trabajo), hay que dar al individuo determinados inputs (órdenes, incentivos).
- El modelo psicosocial, por su parte, está basado en motivaciones intrínsecas (propia persona, subjetivas), en impulsos que tienden a realizar una acción por el valor subjetivo que tiene la acción por sí misma: aprender, autorrealizarse, ayudar… Desde este enfoque, las estrategias comunicativas destinadas a regular la productividad tratarán de explotar estas pasiones, aunque el propio carácter subjetivo de las mismas dificulta hallar un planteamiento uniforme y eficaz para todos.
- En cuanto al modelo antropológico, al basarse en motivaciones prosociales (a favor de la sociedad) se le denomina también «modelo prosocial». Puede afirmarse que la motivación prosocial expresa el «peso» que el verdadero bienestar de los demás (nuestro entorno) tiene en las decisiones que tomamos como miembros de la organización.
Comunicación prosocial orientada a la misión
Para un enfoque comunicativo orientado a la misión, tendremos en cuenta, entre otros, estos aspectos:
- El centro educativo es, ante todo, una comunidad de personas que se relacionan entre ellas y que interaccionan con otras personas del exterior.
- La persona no solo debe ser tratada como corresponde a la dignidad del ser humano, racional y libre, sino que, además, conocer sus motivaciones es fundamental para que la dirección del centro alcance el verdadero objetivo del mismo, su misión.
- De esta forma, el sistema de gestión favorece el liderazgo, y el liderazgo aprovecha al máximo el sistema de gestión.
- Para que se lleve a cabo de la forma que se ha diseñado, todos los implicados deben estar enfocados en la tarea. No podemos funcionar por «ordeno y mando».
- La nueva cultura operativa requiere un marco de actuación en donde cada cerebro pueda pensar y crear, pero guiado por un esquema global que conduzca toda esta energía. Hay que dejar cancha y libertad al cerebro, pero hay que guiarlo.
En definitiva, dirigir por misiones es una forma de gestionar el centro más humana, más rica y exigente; y con una mayor capacidad para comunicar, orientar y dar sentido al trabajo de las personas.
1.7. La responsabilidad social educativa como valor añadido
Definición de Responsabilidad Social Corporativa (RSC)
De este modo, por sintetizar el asunto en pocas líneas, nos encontramos con que la RSC se manifestará en tres vertientes fundamentales (las cuales tendrán que concretarse en los correspondientes proyectos y acciones planificadas):
- Responsabilidad para con los grupos de interés (afectados directamente por nosotros): Más allá del shareholder value (valor para los accionistas), generamos stakeholder value: valor para los públicos de interés. Atendemos aquí al equilibrio entre rentabilidad y servicio-producto de calidad.
- Responsabilidad medioambiental: No solo para minimizar el impacto negativo de nuestra actividad sino, a ser posible, para que se convierta en positivo y tenga consecuencias de mejora… reconocibles y reconocidas.
- Responsabilidad hacia el entorno social: Definamos cómo podemos impactar favorablemente y con qué alcance: el barrio, la ciudad, la comarca… hasta lo global. Lo importante es lograrlo y que se sepa.
RSC en el ámbito escolar: la Responsabilidad Social Educativa (ReSEd)
En la misma línea, tratando de conceptualizar la ReSEd, dicho autor perfila con claridad tres nexos de la RSC con la educación:
- La RSC cuenta con una dimensión educativa en su aplicación.
- La RSC requiere de un proceso de formación de las personas que es realizado por los agentes educativos: familia y escuela, fundamentalmente.
Si a ello le sumamos:
- El debido compromiso de los centros a efectos de buen uso del presupuesto y de rendimiento económico (esto sobre todo en los privados), así como los demás impactos positivos sobre los stakeholders internos, mixtos y externos (por ejemplo: garantizando unas adecuadas condiciones laborales y velando por el progreso social de los futuros egresados).
- Y el esfuerzo por favorecer impactos medioambientales positivos: concienciación, buena gestión de consumo y de residuos, etc.
Podríamos definir la ReSEd como la disposición voluntaria de la institución educativa para convertirse en un ambiente que fomente, desarrolle y aplique procesos organizativos en general y formativos en concreto orientados a integrar en el cumplimiento de sus obligaciones los impactos favorables sobre sus públicos de interés, sobre la sociedad en general y sobre el medioambiente.