El Campo de Actividad Empresarial
El campo de actividad de la empresa es el conjunto de productos y mercados en los que se desea competir. Según Abell, este concepto es el punto de partida de la estrategia, ya que afecta al conjunto de la organización y a su desarrollo futuro.
Las Tres Dimensiones de Abell
Abell propone tres dimensiones clave para definir el campo de actividad:
- Las funciones de los clientes que se cubren.
- Los grupos de clientes a los que se sirve.
- Las tecnologías utilizadas para satisfacer dichas funciones.
Alianzas Estratégicas: Ventajas e Inconvenientes
Ventajas de las Alianzas Estratégicas
El establecimiento de una alianza ofrece beneficios comparativos frente a otras formas de transacción:
Frente a las Transacciones Internas
- Elimina la complejidad organizativa.
- Cada socio se concentra en sus actividades clave.
- Los compromisos son más reversibles.
Frente a las Transacciones de Mercado
- Mayor duración y estabilidad de la relación.
- Disminución del riesgo.
- Reducción del coste de transacción.
Frente a las Fusiones y Adquisiciones (F&A)
- Mantiene independientes a los equipos de gestión.
- Es más fácil resolver problemas en defensa de la competencia.
- Supone un compromiso menos irreversible.
Inconvenientes de las Alianzas
- Puede erosionar la posición competitiva.
- Implica la pérdida de autonomía en la toma de decisiones.
- Posible falta de delegación de poder.
- Implica costes en tiempo y dinero, así como un incremento de la complejidad organizativa.
- Pueden existir intereses divergentes entre los socios.
- El problema principal es la posible falta de confianza y compromiso.
La Cultura Organizativa y la Estrategia
La cultura organizativa puede facilitar la implantación de la estrategia si existe una fuerte coherencia entre ambas, o por el contrario, impedir o retrasar su puesta en práctica.
Definición y Rol de la Cultura
El concepto de cultura hace referencia al conjunto de normas, valores y creencias que son compartidos por los miembros de una empresa y que condicionan su comportamiento, así como la configuración de la propia identidad de la empresa ante el exterior.
La cultura actúa como un mecanismo de coordinación en la empresa mediante la normalización de los comportamientos, lo que permite crear previsibilidad, orden y consistencia. Se puede afirmar que una cultura fuerte consigue el mismo fin que un conjunto de normas, reglas y regulaciones escritas. En general, la cultura de una empresa es una condición necesaria, pero no suficiente, para el éxito estratégico.
Criterios para la Evaluación de Estrategias
La evaluación estratégica se basa en tres criterios fundamentales:
1. Adecuación (Ajuste Estratégico)
Consistencia con la situación definida por el entorno estratégico:
- Hacer frente a las debilidades y amenazas.
- Explotar las fortalezas y oportunidades.
- Adecuación a los objetivos de la organización.
2. Factibilidad (Ajuste Organizativo)
Evaluar el funcionamiento de la estrategia en la práctica:
- Posibilidad real de implantación.
- Disponibilidad de recursos y capacidades.
- Horizonte temporal de los cambios requeridos.
3. Aceptabilidad
Medir las consecuencias de adoptar una estrategia:
- Criterios subjetivos: expectativas de los grupos de interés (stakeholders).
- Identificar para quién deben ser aceptables las consecuencias.
- Relaciones de poder dentro de la organización.
Clasificación de las Alianzas Estratégicas
Las alianzas pueden clasificarse según diversos criterios:
Criterios de Clasificación
Según las Actividades Implicadas
- Centradas en una actividad específica (Producción, I+D, Marketing, etc.).
- Complejas (Diversas actividades de la cadena de valor).
Número de Socios
- Dos socios (Alianza bilateral o diádica).
- Múltiples socios (Alianza multilateral).
Relación entre los Socios
- Vertical (Acuerdo proveedor-cliente).
- Horizontal Competitiva (Acuerdo entre competidores).
- Horizontal Complementaria (Acuerdo entre no competidores).
Naturaleza del Acuerdo
- Acuerdos Contractuales (Basados en un contrato formal).
- Acuerdos Accionariales (Basados en alguna forma de participación accionarial).
- Redes Interorganizativas (Multiplicidad de acuerdos entre múltiples socios).
Dirección y Liderazgo en la Implantación Estratégica
El líder asume un papel crucial en la implantación estratégica, desempeñando las siguientes funciones:
- Fijar la orientación básica de la empresa, es decir, crear la visión de la empresa.
- Diseño de la organización (un diseño organizativo pobre puede causar problemas).
- Inculcar una cultura comprometida con la coherencia y el comportamiento ético.
- Por último, debe gestionar las presiones políticas para contar con el apoyo de las personas clave.
Factores de Contexto y Cambio de la Cultura Organizativa
Factores de Contexto de la Cultura
Factores Externos
- Cultura nacional o local.
- Cultura de la industria donde opera la empresa.
- Cultura profesional de los empleados.
Factores Históricos
- Los fundadores (papel clave en la creación de la cultura).
- Crisis empresariales (la forma en que se han planteado y resuelto).
- Referencias organizativas (empresas tomadas como modelo).
Factores Internos
- Comportamiento de la alta dirección.
- Definición de la estrategia empresarial.
- Interacción entre personas y política de Recursos Humanos (RR.HH.).
Factores que Favorecen el Cambio Cultural
- Crisis dramática.
- Crisis de liderazgo.
- Etapa del ciclo de vida de la organización.
- Edad y tamaño de la organización.
- Fortaleza de la cultura actual.
- Ausencia de subculturas fuertes.