Seis sigma:
Origen fue
En los años 80, en Motorola (1987), Michael Harry comienza a reducir la
Variabilidad del proceso.
1.Definiciones:
Metodología:
Encontrar y eliminar causas, Medida estadística: nivel de desempeño de
Un proceso o producto, Sistema de calidad: mejora procesos, productos y
Soluciona problemas, Sistema de dirección: liderazgo duradero y
Desempeño de primer nivel, Proceso empresarial: permite mejorar
Resultados finales, Una estrategia: de mejora continua del negocio,
Busca eliminar la causa del error y enfocarse en los aspectos críticos del
cliente.
Es una acción orientada a la reducción de defectos mediante la
Reducción de dispersión y establecimiento de objetivos de mejora. ¿Por qué
Seis sigma?
Integra el factor humano y las herramientas de mejora.
Se basa en el método científico usando el pensamiento estadístico. Objetivo:
Reducir la variación para conseguir desviaciones estándar muy pequeñas, para
Satisfacer al cliente.
2.Metodología Seis Sigma:
Sigma = = desviación estándar, indica la variabilidad
De los datos. = Es equivalente a
Cero defectos = 3.4 defectos por millón de oportunidades D.P.M.O. Se considera
Un nivel de calidad excelente. Mayor valor de sigma mayores salidas del proceso
Que reúnen los requerimientos de los clientes.
3.Deducción e Interpretación de Seis sigma:
La variabilidad es el principal
Enemigo de la calidad. Mucha variación = Proceso No Centrado. Poca variación =
Proceso Centrado. La escala de calidad de la metodología SS mide el # de sigmas
Que caben dentro del intervalo definido por los límites de tolerancia. = 99.9997% Exitoso
(Nivel de calidad). Gráficos: 1. Pendiente negativa, relación entre y la cantidad de sigmas (Z), a mayor menor Z. 2. Pendiente positiva, relación entre
Z y Rendimiento (%), a mayor Z mayor Rendimiento. 3. Pendiente positiva,
Relación entre DPMO y sigma, a mayor DPMO mayor sigma. 4. Pendiente negativa,
Relación entre DPMO y Rendimiento (%), a mayor DPMO disminuye el Rendimiento
(%).
4.Determinación del Nivel de Sigma:
0 – 3 Necesita mejorar, 3 – 4.5 Calidad
Convencional, 4.5 – 6 Buen proceso, 6 Proceso óptimo.=
Experiencia/Intuición, = Herramientas
Básicas de solución de problemas, = Herramientas avanzadas
De solución de problemas, = Diseño de
Procesos.
5.Porqué la Adopción De Seis Sigma:
1. Está basado en resultados
Según herramientas estadísticas e interviene el factor humano capacitado:
Basado en el ranking judo. Champion: Alta gerencia o ejecutivos.
Recomendado 1; de 20 a 40 h. Máster Black Belt:
Gerentes o jefes con
Dominio de herramientas de estadística. Recomendado 1 por cada 30 BB, o 1000
Empleados; entre 280 a 460 h. Black Belt: ingenieros, técnicos o
Personal, Recomendado 1 por cada 100 empleados, 180 a 240h. Es el encargado de
Dirigir un quipo 6sigma. Green Belt: técnicos o personal de soporte.
Entre 70 a 140 h. Dedicación a tiempo parcial. Yelow Belt: personal con conocimiento básico. 2 días.
2. Se puede aplicar a procesos o
Subprocesos. Se puede desarrollar en todas las áreas de una empresa.
3. Es una medida de rendimiento de los
Procesos
4. Es una metodología de
Mejora del negocio.
5. Integra los
Principios de la Calidad Total= Objetivo: Satisfacción del cliente; Enfoque:
Mejor de procesos; Punto fuerte: Empleados comprometidos; Método: Herramientas
Efectivas; Soporte: Liderazgo. Costo de
La calidad: con 6s menos del 5% de las ventas.
6.Los Seis principios de Seis Sigma Principio
1: Enfoque genuino en el cliente Principio 2: Dirección basada en
Datos y hechos: se inicia estableciendo cuales son las medidas claves a medir,
Luego recolecta datos. Principio 3: Los procesos están donde está la
Acción Principio 4: Dirección proactiva Principio 5: Colaboración
Sin barreras: trabajo en equipo, mejor comunicación. Principio 6: Busque
La perfección.
7.Etapas de la metodología Seis Sigma (DMAMC)
1. Definir:
Definir
De forma cuantitativa las necesidades de los clientes y lo que constituye un
Defecto. Lo importantes es lo que quiere el cliente. Se definen carácterísticas
Críticas de la calidad 2. Medir:
Determinar qué medir, manejo de la medición, entender la variación y determinar
El desempeño de sigma. Los indicadores se dividen en 2 categorías: 1. Eficiencia:
Indicadores de entrada y de proceso 2. Efectividad: Indicadores de salida 3. Analizar:
descubrir la causa raíz.
Analizar estadísticamente los datos. Pareto, Causa-efecto, diagrama de
Dispersión 4. Mejorar:
1. Generar
Ideas de mejora: Benchmark, brainstorming, mapeo mental 2. Evaluar y
Seleccionar soluciones. 3. Presentar recomendaciones 4. Administrar el cambio 5. Controlar:
Confirmar los resultados
De las mejoras realizadas. Definir indicadores para visualizar la evolución del
Proyecto. DMAMC: Definir: 1. En qué
Problema trabajar 2. Por qué 3. Quién es el cliente 4 Requerimientos del
Cliente 5: Beneficios de una mejora. Medir: 1. Objetivos: Toma de datos e
Identificar las causas reales del problema. Analizar: descubre la causa raíz:
Herramientas de gestión de la calidad. Mejorar: 1. Diseño: Benchmarking 2.
Implantación. Controlar: 1. Evolución del proyecto 2. Verificar la estabilidad.
8.Metodología Seis sigma, aspectos Básicos y esenciales para su implementación (páginas de la 17 a la 58)
Definir:
1. Cuadro de proyecto, describe el propósito y las metas a
Alcanzar, se divide en: Caso de negocio: describe las condiciones
Actuales y la situación inicial del problema. Problemas y metas: para
Los problemas solo se describe el estado actual, no las causas, deben ser
Cuantificables, para las metas se describe el resultado deseado, no la
Solución. Enfoque y alcance: en qué proceso se debe enfocar el quipo y
El inicio y fin de lo que se desea mejorar.
Ej
Caso de negocio: en los últimos dos años el número de
Quejas de los exportadores por la duración de los trámites de exoneración se ha
Venido incrementando. Problema: las quejas de los exportadores han
Venido incrementándose en un 20% por año debido a que los trámites de exoneración
Pasaron de 8 días a 30 días en los últimos dos años. Alcance: disminuir
El tiempo para el trámite de exoneraciones a 10 días máximo antes del 30 de
Septiembre de 2009 y así reducir las quejas de los exportadores en un 80%. Objetivo:
Disminuir el tiempo para el trámite de exoneraciones a 10 días máximo antes del
30 de Septiembre de 2009 y así reducir las quejas de los exportadores en un
80%. Alcance: no se dispone de presupuesto para contratar más personal,
El análisis se limitará a los trámites realizados en oficinas centrales.
2. Equipos y trabajo en equipo, metas:
Aclarar el alcance de la iniciativa, roles: describir claramente los
Roles y responsabilidades, procesos: establecer las normas de trabajo, relaciones
Interpersonales:
definir las conductas esperadas. Ciclo de un equipo:
Formación → tormenta → normas → desarrollo.
3. Mapeo de Stakeholder´s, permite identificar a los grupos
Afectados por el cambio, se identifican para eliminar la resistencia al cambio.
Pueden ser internos o externos a la organización. Hay diferentes categorías:
Innovadores, Early Adopters, Late Adopters, Resistors. Elevator Speech:
Herramienta que da a conocer de forma clara y simple la necesidad actual y la
Visión. Manejo de conflictos: se debe solucionar en equipo. Proceso de
Resolución: 1. Actitud: ¿Cómo? ¿Qué? 2. Percepción 3. Comunicación 4. Acuerdo. 4.
SIPOC
Es un mapa general del proceso, este anagrama quiere decir: Supplier
(Proveedor), Imput (Entrada), Process, Output (Salidas), Customer (Clientes),
Se usa en la etapa de definir, analizar y mejorar. Se usa para que todos
Entiendan el proceso y para crear el alcance de la iniciativa.
5. Voz del cliente
Obtener info. Del
Cliente, puede ser a través de focus groups, entrevistas, encuestas.
6. Análisis Kano
Formas de las Expectativas del cliente: insatisfactor, satisfactor, encantador. Recolecte Información y escuche la voz del cliente → transforme la voz del cliente → Traduzca los requerimientos del cliente en el lenguaje del proceso y CTC´s. Recolecte información de las necesidades del cliente, desde la perspectiva de Negocio → transforme la voz del negocio → traduzca los requerimientos del Negocio y los CTB´s.
Medir:
describe
Carácterísticas de una unidad observable, en los procesos se mide la capacidad Tipos de datos:
Datos de entrada:
Relacionados con la calidad del proveedor, Datos del proceso, Datos
De salida: permite saber si se alcanzan los CTC´s y CTB´s
. 1. Recolección de datos
Elaborar un
Plan de recolección, utilizar un formato estándar.
2. Proceso de medir
A. Planificar y medir el rendimiento frente
A los requisitos del cliente:
A1
Seleccione lo que quiere medir: seleccionar lo más útil y lo más viable A2.
Desarrolle definiciones operativas:
Debe ser clara, contener criterios concretos y específicos, describir un método
Para medir.
A3
Identifique las fuentes de los datos: Fuentes y Mediciones:
Existentes o nuevas. Se va a trabajar con datos continuos, aquellos que se
Pueden medir, se pueden obtener parámetros de posición: media y mediana, de
Posición: cuartil, de variabilidad: Rango y desviación estándar.
A4
Prepare el plan de recolección y
Muestreo: B. Llevar a cabo las
Medidas de defectos de la situación inicial: las medidas de rendimiento se
Basan en los defectos del proceso, la ventaja es que es simple, tiene
Consistencia y se puede comparar B1.
Calcule los niveles de sigma iniciales para el proceso completo: unidad:
Elemento que se procesa o producto, defecto: falla en el requerimiento o
Estándar, oportunidad de defecto: cualquier posibilidad de que el
Producto o servicio falle, para definirlo hay que centrarse en los defectos
Habituales.
B2
Calcule el rendimiento final y el rendimiento a la primera: a
La primera significa sin retrabajo, final puede incluir retrabajo o haber sido
Corregido
. Procedimiento para calcular Sigma
1. Seleccionar el proceso, 2: Definir el defecto y el # de unidades
De defecto 3. Reunir los datos y calcular DPOM: , D: # de defectos N: # de unidades producidas
O: Oportunidades de defecto. Luego calcular 4. Convertir DPMO en sigma.
Variación del proceso
La voz del Proceso en las fluctuaciones de los datos. Exactitud y precisión. Causas De variación: Maquinaria, materiales, métodos, mediciones, medio ambiente o Mano de obra. Las causas comunes tienen poca influencia de las 6M, las causas Asignables están influenciadas por las 6M. Grafico de pastel: identificar el % De elementos dentro de las categorías establecidas. Gráfico de Pareto: 20% Causa el 80%. Run Chart: Ver la tendencia de la medición a través del tiempo.
Análisis:
las causas deben ser
Analizadas, para evitar conclusiones prematuras y poder entender la magnitud
Del problema.
1. Enfoque de procesos
Variable de entrada x: medidas
Relacionadas con los materiales y la info. Usadas como entrada. Fuera del
Control del proceso Variable del proceso x: se refiere a las variables
Que influencian la salida. Son controlables. Variable de salida y:
Medidas que se refieren al producto o servicio. Proceso: contexto sobre
El cual se realizan las mejoras, conecta las variables. El resultado del análisis es entender aquellas fluctuaciones en las
Variables dependientes (x), que causan las variaciones en las respuestas
(y).
4 herramientas
Diagrama causa-efecto: para priorizar las Causas se clasifican en constante, ruido y variable, FMEA: permite Identificar las causas y puntos débiles, Pareto, Valúe Stream Map. Análisis de datos se realiza si pueden medirse las variables del Proceso, hay patrones de datos, Análisis de proceso se realiza con Procesos complejos.
Mejorar 1
Genere soluciones
Se debe fomentar la
Creatividad, técnicas: a. Lluvia de ideas b. Investigue consolide priorice 2. Seleccionar soluciones:
Elimine las
Ideas imposibles o costosas → establezca criterios de selección → solución
Probable: orden de prioridad o criterios de selección → soluciones más
Importantes → costo beneficio → proceso FMEA → plan piloto Matriz Esfuerzo – Beneficio:
Concéntrarse en aquellas soluciones de bajo costo que presentan grandes
Beneficios. Luego se debe hacer un cronograma, presupuesto, FMEA, estrategia de
Cambio, programas piloto: utilizados para confirmar expectativas.
Controlar 1. Documentación:
la información debe estar disponible para toda la organización
2. Monitoreo:
Sirve para comprobar
Que la meta fue alcanzada, y es sustentable en el tiempo.
3. SPC
Se usa para saber si el sistema está bajo control, se usan
Gráficos de control: El resultado es un gráfico donde el eje “X” es el tiempo y
La medición de la carácterística se localiza en el eje “Y”.
4. Response Plan
Cuando se detecte que
No se cumple con los indicadores establecidos, debe iniciarse un “plan de
Respuesta a emergencias.
5. Cierre 6. Storyboard
Six Sigma video
Liderazgo impulsan la Gestión estratégica de calidad
ª Compromiso: Impulsar la gestión de calidad Va más allá de un programa. Debe ser una acción coordinada desde los más altos Niveles.
ª Motivación: Rentabilidad. Cumplir la Promesa de valor ofrecida al cliente. Motivos que impulsen a las organizaciones A buscar excelencia
ª Participación: Todos los miembros de la Organización deben ser parte del programa de calidad. Desde el nivel más alto Al más operativo, ya que cada uno es participe de cualquier acción de mejora.
ª Recursos de la alta Dirección: Proveer De los recursos que serán requeridos para impulsar y ejecutar las mejoras. Es Responsabilidad de la alta dirección.
ª Facultamiento: Empoderamiento al empleado o Trabajador, a fin que este pueda intervenir los procesos ejecutando las mejoras Que sean requeridas. Viene acompañado con una alta capacitación entrenamiento En técnicas de mejora.