ADAM SMITH
Vincular, división del trabajo, base del modelo moderno (eficiencia con especialización y coordinación de funciones). La empresa se traduce en mano invisible y competencia.
DURKHEIM
Cómo la división del trabajo genera cohesión y tensión. Especialización fortalece la cooperación. Solidaridad. Teoría orgánica (valores compartidos).
WEBER
Vincula el desarrollo del capitalismo con la racionalidad orientada a la eficiencia. Burocracia (división, reglas, jerarquía).
Empresas modernas. Riesgos de la racionalidad.
Dilemas actuales. Desencantamiento, jaula.
TAYLOR
Estímulos económicos.
Dirección y trabajador.
Principios (división, planificación y ejecución/estudio/estándar).
Empresas (cadena, gestión de objetivos).
FAYOL
Visión sociológica.
No es una máquina productiva, sino una organización social compuesta de personas y roles.
A diferencia de los modelos técnicos, su funcionamiento depende de estructuras sociales, reglas compartidas y mecanismos de coordinación.
La empresa tiene varias funciones, lo que permite comprenderla como un sistema social diferenciado, donde cada parte tiene un papel.
Espacio económico, sino interacción social.
Analizar como institución.
MAYO
Responden a necesidades sociales fundamentales.
Rompe con el modelo mecanicista.
El obrero es un ser social cuyo rendimiento depende de la calidad.
Estructura informal.
Dinamicas que influyen en la motivación.
La empresa es una red de relaciones humanas, donde los grupos sociales y la satisfacción determinan la conducta laboral.
Legado que origina la socio-organización y departamentos.
TRABAJO
FAYOL amplió la mirada. Trabajo bien coordinado… Empleo espacio de orden y cohesión.
Empleo estable motiva, la precariedad rompe el equilibrio.
La precariedad es resultado de una mala gestión (rompe armonía y principios).
MAYO NO es solo una tarea técnica, sino una experiencia humana y social. Experimentos (reconocimiento).
Empleo (vínculo de identidad).
La precariedad rompe dimensiones (aislamiento).
Solución: entornos laborales humanos y cooperativos.
Por último, Abraham Maslow, desde la psicología humanista, explicó el trabajo como una vía para satisfacer las diferentes necesidades humanas organizadas en su famosa pirámide. En el contexto laboral, las necesidades fisiológicas se cubren con el salario; la seguridad, con la estabilidad del empleo; las sociales, con el compañerismo; las de estima, con el reconocimiento; y la autorrealización, con la posibilidad de crecer y desarrollar el potencial personal. El trabajo precario, en este sentido, impide que las personas asciendan en esa jerarquía, ya que ni garantiza la seguridad ni permite alcanzar niveles más altos de satisfacción.
– En cuanto al emprendimiento, desde estas teorías no puede considerarse una panacea. Para Taylor o Fayol, el emprendimiento individual rompería la lógica de la organización racional del trabajo; para Mayo y Maslow, puede ser una fuente de motivación y creatividad, pero solo si está acompañado de condiciones humanas y psicológicas adecuadas. En las condiciones actuales, muchos emprendimientos surgen por necesidad y no por vocación, y al carecer de estabilidad o seguridad, reproducen formas de precariedad bajo un discurso de libertad.
Gestión de personal, que tiene que tomar en cuenta RRHH al momento de seleccionar a los posibles trabajadores.
En la gestión de personal, el departamento de Recursos Humanos (RRHH) debe tener una visión integral del trabajador, no solo como un recurso productivo, sino como una persona que se incorpora a una comunidad con normas, valores y objetivos compartidos. Por ello, en los procesos de selección y desarrollo del personal se deben considerar tres dimensiones fundamentales: la función socializadora del trabajo, los valores occidentales de productividad y los valores humanos, los cuales se articulan en distintos momentos clave de la gestión: reclutamiento, integración y formación.
El trabajo cumple una función socializadora porque permite al individuo incorporarse a un grupo, asumir roles, interiorizar normas y compartir una identidad profesional. RRHH, por tanto, debe valorar en la selección no solo las competencias técnicas, sino también las capacidades sociales, comunicativas y éticas que faciliten la convivencia y el trabajo en equipo. En este sentido, el proceso de selección es también un proceso de integración cultural: elegir a quienes no solo sepan hacer, sino sepan ser dentro de la organización.
En las sociedades modernas, influidas por los valores occidentales de productividad, el trabajo se asocia con la eficiencia, la innovación y el rendimiento. RRHH debe buscar personas orientadas al logro, con capacidad de adaptación al cambio y al aprendizaje continuo. Sin embargo, esta búsqueda de productividad no puede llevar a la deshumanización del trabajo. Por eso, junto a los valores de eficacia deben promoverse valores humanos, como la cooperación, la empatía, el respeto y la responsabilidad social. Una organización productiva, pero sin valores humanos, corre el riesgo de generar conflictos, estrés y desmotivación.
Estos principios se concretan en tres momentos clave dentro de la gestión de personal:
Reclutamiento: es el proceso de atraer y seleccionar candidatos. En esta etapa, RRHH debe definir el perfil no solo profesional, sino también humano y ético.
Asegurando que el futuro trabajador comparta los valores de la organización. La selección debe equilibrar las competencias técnicas con las actitudes y la capacidad de adaptación cultural.
Integración: una vez incorporado el empleado, la empresa debe facilitar su adaptación al grupo y a la cultura organizacional. La integración es un proceso de socialización donde el nuevo trabajador aprende las normas, los valores y los modos de relación del entorno laboral. Aquí, RRHH cumple una función socializadora directa, fomentando la identificación con la empresa y el sentido de pertenencia.
Formación: no se limita a la enseñanza de habilidades técnicas, sino que también incluye el desarrollo de competencias personales y sociales. La formación continua refuerza tanto los valores de productividad (eficacia, innovación, calidad) como los valores humanos (ética, cooperación, comunicación). Así, la empresa garantiza el crecimiento profesional del trabajador y su desarrollo como persona.
El papel de los líderes en la empresa
El papel de los líderes en la empresa es fundamental porque, además de coordinar y dirigir, cumplen una función socializadora clave dentro de la organización. No son solo figuras de autoridad, sino agentes que transmiten cultura, valores, normas y maneras de trabajar. En sociología del trabajo y en las teorías clásicas de gestión se reconoce que los líderes influyen directamente en cómo los trabajadores se integran y participan en la vida laboral.
En primer lugar, los líderes son modelos de comportamiento. A través de su estilo de comunicación, su forma de resolver conflictos, su trato hacia las personas y sus decisiones, enseñan —de manera explícita o implícita— cómo se debe actuar dentro de la empresa. Esto los convierte en agentes socializadores que moldean el clima laboral, la ética de trabajo y la identidad colectiva del equipo.
En segundo lugar, ejercen un papel clave en la transmisión de la cultura organizacional. Son ellos quienes explican al nuevo trabajador cuáles son las expectativas, la forma de colaborar, la importancia de la puntualidad, la calidad del trabajo o la manera de relacionarse con los clientes. Al hacerlo, facilitan que la persona interiorice los valores de la empresa, desde los más productivos (eficiencia, innovación, disciplina) hasta los más humanos (respeto, compañerismo, responsabilidad).
Además, los líderes cumplen una función socializadora porque crean sentido de pertenencia. A través del reconocimiento, la comunicación y la participación, ayudan a que los trabajadores se sientan parte de un grupo. Esto es especialmente importante para autores como Elton Mayo, que demostró que la motivación y la productividad aumentan cuando las personas se sienten valoradas y conectadas socialmente. Un líder que fomenta relaciones humanas positivas favorece un entorno de cooperación y cohesión.
MOTIVACIÓN EN EL TRABAJO
Frederick W. Taylor, considerado el padre de la Administración Científica, defendía que la motivación del trabajador debía basarse en incentivos económicos. Su visión del ser humano era fundamentalmente mecanicista y utilitarista: el trabajador se movía por el deseo de obtener una mayor remuneración a cambio de un mejor rendimiento. Por eso, propuso sistemas de pago por pieza o por productividad, en los que quien trabajaba más cobraba más. Para Taylor, la clave del rendimiento estaba en la organización científica del trabajo, la división de tareas y el control por parte de la dirección. En consecuencia, su modelo entendía la motivación como algo externo y monetario.
Henri Fayol, representante de la Escuela Clásica de la Administración, no centró su teoría directamente en la motivación individual, sino en la estructura y en las funciones que debía cumplir una organización para funcionar eficazmente. Sin embargo, reconoció que la motivación dependía en parte de una buena dirección, del orden, la disciplina y una remuneración justa. Fayol creía que el trato equitativo y el respeto de la jerarquía generaban un ambiente estable y productivo. Así, para él, la motivación provenía del equilibrio entre autoridad, responsabilidad y justicia dentro de la empresa.
Elton Mayo, fundador de la Escuela de las Relaciones Humanas, rompió con la visión mecanicista de Taylor al descubrir, en los famosos experimentos de Hawthorne, que los factores sociales y emocionales influían mucho más en el rendimiento que los económicos. Según Mayo, los trabajadores aumentaban su productividad cuando se sentían escuchados, reconocidos y parte de un grupo. La atención del supervisor, el ambiente de trabajo y la cohesión social eran, para él, elementos esenciales para la motivación. Por tanto, su enfoque introdujo la dimensión humana en la empresa y destacó la importancia del clima laboral y de las relaciones interpersonales.
Por último, Abraham Maslow elaboró una teoría psicológica sobre la motivación humana que aplicó también al ámbito laboral: la jerarquía de las necesidades. Maslow sostenía que las personas se sienten motivadas por la satisfacción progresiva de una serie de necesidades,
desde las más básicas hasta las más elevadas. En el trabajo, esto significa que primero deben estar cubiertas las necesidades fisiológicas (como el salario y las condiciones materiales), después las de seguridad (empleo estable), seguidas de las sociales (compañerismo y pertenencia al grupo), las de estima (reconocimiento y respeto) y, finalmente, las de autorrealización (desarrollo personal y profesional). En su modelo, la motivación no se reduce al dinero, sino que depende de qué nivel de necesidades tenga cubierto el trabajador.
MASLOW
Pirámide para entender la conducta organizativa.
No es un espacio productivo, sino simbólico.
El trabajador no es un engranaje del sistema, sino un actor.
Las organizaciones deben considerar al sujeto con necesidades.
La idea de motivación personal depende de la satisfacción.
Cuando los niveles básicos están cubiertos…
Esta visión rompe con Taylor y coopera en las relaciones humanas.
El empleado aspira a crecer y encontrar sentido.
Las organizaciones hoy se preocupan por la identidad corporativa, el clima laboral, la participación y la realización personal.
MARX
La empresa es el núcleo que manifiesta la desigualdad entre capital y trabajo.
El empresario obtiene ganancias gracias a la plusvalía (colectiva).
El concepto de alienación: el trabajador pierde control de su trabajo (separación)… en empresas modernas.
La estructura de poder organiza el capitalismo y produce relaciones jerárquicas donde la dirección impone… a los trabajadores.
La posición subordinada da lugar a conflictos y tensiones.
Los sindicatos son una respuesta necesaria a la desigualdad.
El trabajador individual no tiene poder.
Se convierten en instrumentos de resistencia, que mejoran… no son solo organizaciones laborales, sino expresiones de lucha de clases.
La importancia actual refleja las leyes laborales y los sindicatos.