Gestión por Competencias
– Es impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades operativas.
– La gestión por competencias hace la diferencia entre lo que es un curso de capacitación, con una estructura que encierra capacitación, entrenamiento y experiencia que son necesarios para definir los requerimientos de un puesto o identificar las capacidades de un trabajador o de un profesional.
– Esto permite profundizar la Alianza Estratégica empresa-trabajadores al generar mejores RRHH con desarrollo de carrera, movilidad, flexibilidad y mayor empleabilidad.
Los principales objetivos son los siguientes:
- Alinear la estrategia de RRHH con la estrategia general de la empresa. Establece un marco de referencia para los empleados que permita dirigir su desempeño hacia los objetivos de la empresa, traduciendo en comportamiento de hoy las necesidades organizativas del mañana.
- Mejorar la adecuación persona-puesto. El perfil de cargos y de las personas supone para la organización una fuente de información para mejorar la adecuación entre ambos. El modelo permite gestionar las diferencias en términos de necesidades de formación, posibles movimientos/promociones dentro de la empresa o establecimiento de objetivos de desempeño en el proceso de evaluación.
- Integrar las distintas funciones de RRHH dentro del modelo: el modelo, para ser efectivo, tiene que utilizar las competencias como lenguaje común, tanto para la selección, formación, desarrollo, evaluación y compensación.
Una vez que esa persona pase a ser empleado, se harán patentes una serie de necesidades formativas para mejorar el desempeño y, en un futuro, pasar por distintas pruebas de identificación de potencial que configuren su plan de desarrollo profesional.
Los pasos para implementar la gestión por competencias:
- Catálogo de competencias: a partir de la descomposición de las tareas que es necesario hacer para un proceso, se identifica lo que se necesita saber hacer para ejecutar eficientemente dichas tareas.
- Estructuración de conocimiento dentro de un esquema predefinido: una vez identificadas las competencias, se debe trabajar en la descripción clara de cada uno de sus niveles, para poder realizar las calificaciones de forma eficiente y objetiva.
- Identificar los requerimientos de competencias para un puesto o equipo de trabajo: de esta forma, se puede individualizar el grado de adecuación y la forma de cubrir las posibles brechas, así se podrá identificar a los colaboradores que cuentan con conocimientos críticos dentro de la empresa y su potencial uso.
Introducción del resto de las funciones de RRHH en el modelo:
- Selección: utilizar el perfil de competencia de los puestos para el diseño y aplicación de pruebas de selección de candidatos.
- Formación: detección de necesidades en base a las brechas competenciales persona/puesto y elaboración de acciones de formación que desarrollen las competencias.
- Desarrollo: realizar análisis de adecuación entre el perfil competencial de las personas y sus futuros puestos destino dentro de la organización y establecimiento de planes de acción individualizados para desarrollar las competencias clave en el desarrollo profesional.
- Evaluación: introducción del inventario de competencias en los procesos de evaluación del desempeño e identificación de potencial.
- Sistema retributivo: revisar los sistemas de compensación variable e introducir progresivamente el pago por competencias.
Metodología ROI
Desarrollada por Jack Phillips, basada en el modelo de Kirkpatrick.
- ROI
- Impacto
- Aplicación
- Aprendizaje
- Reacción
Nivel 1: Reacción
Incluye reacciones positivas de la capacitación y se complementa con planes de acción.
- ¿Relevante para mi trabajo?
- ¿Relatores efectivos?
- ¿Contenido apropiado?
Para ello se debe evaluar:
- Actividad organizada y eficiente.
- Con instructores calificados y preparados.
- De valor para el desarrollo de sus negocios.
- Importante para su éxito.
- Motivante.
- Desafiante.
- Con un excelente uso del tiempo.
- Cargada de nueva información.
- Orientada a la acción.
Nivel 2: Aprendizaje
Mide aquello que los participantes aprendieron (habilidades y conocimientos) durante la actividad. Ej: pruebas de conocimiento.
Nivel 3: Aplicación
Tiene que ver con la frecuencia e implementación de las habilidades aprendidas. Ej: Una vez que vuelvan a su lugar de trabajo, PRETENDO/QUIERO/NECESITO que los participantes cambien su manera de hacer las cosas, por ejemplo: en los próximos 2 meses, los participantes habrán tenido que implementar protocolos de mantenimiento, etc.
Nivel 4: Impacto
Si lo aprendieron y lo aplicaron, ¿qué impacto PRETENDO/QUIERO/NECESITO que pueda observarse y/o ser medido? Ej: Luego de los dos meses, podrán observarse resultados en las distintas variables e indicadores: facturación, ganancias, clientes, rentabilidad, calidad, entre otros.
Nivel 5: ROI
¿Cuánto se ganó (o ahorró) en virtud de este programa?
Intangibles: todo beneficio no monetizable. Ej: imagen pública saneada, mayor satisfacción del cliente, mayor compromiso personal con la empresa, menos estrés, mayor sentido de trabajo en equipo.
Targets recomendados % de programas a evaluar por nivel:
- Nivel 1 – Reacción: 100%
- Nivel 2 – Aprendizaje: 60%
- Nivel 3 – Aplicación: 30%
- Nivel 4 – Impacto Negocio: 10-15%
- Nivel 5 – ROI: 5-10%