Comportamiento Grupal y Modelos Estructurales Avanzados en la Organización

LA ESTRUCTURA INFORMAL

1. Estructura Informal de la Organización

En toda organización existe, junto a la estructura formal, una estructura informal que surge espontáneamente y no siempre coincide con la formal. Esta estructura se define como el conjunto de grupos formados por iniciativa de sus miembros para satisfacer necesidades que la organización formal no cubre. Si los objetivos de estos grupos informales son contrarios a los de la empresa, pueden causar perjuicios, por lo que es indispensable que los directivos los estudien y comprendan.

2. Fundamentos del Comportamiento del Grupo

2.1. Definición y clasificación de los grupos

Un grupo se define como dos o más individuos que interactúan, son interdependientes y se reúnen para lograr objetivos particulares. Se clasifican generalmente en dos tipos:

Grupos formales: Definidos por la empresa con metas de desempeño específicas y personas con habilidades complementarias. Aunque definidos formalmente, su funcionamiento interno suele basarse en el ajuste mutuo informal.
Grupos informales: Surgen de manera natural y espontánea por alianzas sociales, amistades o intereses comunes, al margen de las metas de productividad. Incluyen los «Grupos de interés» y «Grupos de amistad».

2.2. Razones por las cuales las personas se afilian a los grupos

Las personas se unen a grupos porque obtienen beneficios específicos. Las razones principales son:

Seguridad: Reduce la inseguridad de «estar solo», aportando fortaleza y resistencia ante amenazas.
Estatus y Autoestima: La pertenencia a un grupo puede dar prestigio, reconocimiento y satisfacer la necesidad de sentirse importante.
Interacción y afiliación: Satisfacen necesidades sociales y de amistad; para muchos, el trabajo es la fuente principal de interacción social.
Poder: El grupo logra lo que el individuo no puede por sí solo; ofrece protección contra exigencias y permite ejercer liderazgo informal.
Obtención de metas: Se requiere la unión de varias personas para realizar tareas difíciles o lograr objetivos concretos.

2.3. Etapas del desarrollo de un grupo

Los grupos atraviesan un proceso dinámico estandarizado en cuatro etapas:

Formación: Caracterizada por la incertidumbre sobre la finalidad, estructura y liderazgo. Los miembros «sondean el terreno» para definir comportamientos aceptables.
Confrontación: Etapa de conflictos internos donde los miembros compiten por el estatus y el control del grupo. Finaliza cuando se establece una jerarquía de liderazgo clara.
Normalización: Se desarrolla la cohesión, identidad y camaradería. El grupo asimila expectativas comunes sobre el comportamiento correcto.
Desempeño: La energía se centra en la ejecución de tareas y solución de problemas de manera coordinada y eficiente.

2.4. Estructura del grupo

La estructura se define mediante cinco conceptos clave:

Roles: Modelos de comportamiento esperados atribuidos a una posición dentro del grupo.
Normas: Estándares aceptables compartidos que indican qué hacer o no hacer. Se forman por afirmaciones explícitas, acontecimientos decisivos, la primacía y conductas traídas de situaciones anteriores. Son importantes porque facilitan la supervivencia del grupo y predicen comportamientos.
Estatus: Grado de prestigio o posición que sirve como reconocimiento y motivador. Puede ser formal y debe ser percibido como justo por los miembros para evitar conflictos.
Tamaño del grupo: Afecta el desempeño. Los grupos pequeños (5-7 miembros) son más rápidos y productivos; los grandes (12+) son mejores resolviendo problemas y obteniendo información diversa.
Cohesión del grupo: Grado en que los miembros se identifican entre sí y comparten metas. Una alta cohesión alineada con las metas de la organización aumenta la productividad.

3. Variables de contingencia que afectan al comportamiento del grupo

Pereza social: Tendencia a reducir el esfuerzo individual cuando se trabaja en grupo; este efecto aumenta cuanto más grande es el grupo.
Comunicación Informal: También llamada rumores; es la transmisión de información fuera de los canales autorizados.
Conformidad: Modificación de actitudes u opiniones de un individuo para encajar con la filosofía del grupo y mantener su aprobación.
Conducta anómala en el trabajo: Actos antisociales deliberados que infringen las normas y traen consecuencias negativas.

4. Características de los grupos eficaces

Un grupo eficaz presenta rasgos como relaciones funcionales tranquilas, lealtad, alineación de valores personales y grupales, y motivación para ayudar. Además, existe una atmósfera propicia para la solución de problemas, flexibilidad, seguridad en la toma de decisiones y una comunicación abierta. La dirección debe considerar que la cohesión es fundamental: cuanto más se atraigan los miembros y compartan metas, mayor será la productividad, siempre influenciada por factores como el tiempo juntos y el tamaño del grupo.

TIPOS GENÉRICOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS

A continuación, se presenta un resumen de las estructuras organizativas clásicas:

Estructura simple

Mecanismos coordinadores: Supervisión directa
Especialización: Poca
Partes de la estructura organizativa: Cumbre estratégica
Agrupamiento: Funcional
Centralización: Centralizada
Sistemas técnicos: No regulador y simple
Ambiente: Simple y dinámico

Burocracia mecánica

Mecanismos coordinadores: Estandarización del trabajo
Especialización: Horizontal y vertical muy alta
Partes de la estructura organizativa: Tecnoestructura
Agrupamiento: Funcional
Centralización: Descentralización lateral
Sistemas técnicos: Regulador y simple
Ambiente: Estable y simple

Burocracia profesional

Mecanismos coordinadores: Estandarización de destrezas
Especialización: Alta horizontal, baja vertical
Partes de la estructura organizativa: Núcleo operativo
Agrupamiento: Matricial
Centralización: Descentralizada
Sistemas técnicos: No regulador y complejo
Ambiente: Estable y complejo

Adhocracia

Mecanismos coordinadores: Ajuste mutuo
Especialización: Mucha horizontal, vertical baja
Partes de la estructura organizativa: Staff y núcleo operativo
Agrupamiento: Funcional y matricial
Centralización: Descentralizada
Sistemas técnicos: Muy sofisticado
Ambiente: Dinámico y complejo

Forma divisional

Mecanismos coordinadores: Estandarización de la producción/resultados
Especialización: Horizontal y vertical
Partes de la estructura organizativa: Línea media
Agrupamiento: Matricial
Centralización: Descentralizada
Sistemas técnicos: Divisible
Ambiente: Estable

FORMAS AVANZADAS DE ORGANIZACIÓN

1. Equipos de Proyecto

Se diferencian del enfoque por procesos en que sus tareas tienen un inicio y un fin concretos, siendo cada proyecto único en gran medida.

Funcionamiento: Buscan reducir la complejidad del ajuste mutuo mediante equipos pequeños, aunque mantienen la supervisión directa y ciertos estándares como mecanismos de coordinación.
Ventaja: Permiten que el diseño organizativo se adapte a condiciones cambiantes con un bajo consumo de energía.

2. Adhocracias

Son estructuras creadas específicamente para entornos dinámicos y complejos donde la innovación es la principal ventaja competitiva. Se clasifican en dos tipos:

Adhocracia Operativa: Produce productos únicos para clientes externos. Innova y resuelve problemas específicos tratándolos como retos y considerando múltiples soluciones. En ella, la parte administrativa y el núcleo operativo se mezclan.
Adhocracia Administrativa: Produce productos únicos para sí misma y luego los replica en un núcleo operativo estandarizado. Aquí, la parte administrativa funciona como una adhocracia, pero el núcleo operativo actúa como una burocracia mecánica.

Problemas comunes de las adhocracias:

Confusión sobre quién es el jefe y falta de claridad en los cargos y líneas de autoridad.
Bajo sentido de lealtad debido a la movilidad constante entre proyectos.
Desarrollo personal no planificado e intensa competencia por recursos y reconocimientos.

3. Organización en Red

Estas organizaciones sustituyen la jerarquía y la formalización por unidades más pequeñas integradas mediante cultura, valores y relaciones informales, eliminando límites con el entorno. Se apoyan en el prestigio y la confianza ante la ausencia de reglas formales rígidas.

Tipos de redes:
- Intraorganizacionales (ruptura de jerarquías internas).
- Interorganizacionales (ruptura de límites externos).
Se presentan modelos como la red interna, la red externa estable y la red externa dinámica.
Estrategia de uso (Matriz de decisión):
- Si la competencia y la contribución estratégica son altas: Mantener la gestión interna.
- Si la competencia es baja pero la contribución estratégica es alta: Hacer reingeniería y asociarse.
- Si la competencia es alta pero la contribución estratégica es baja: Ceder a un proveedor de alto valor añadido.
- Si ambas son bajas: Ceder a un proveedor cualificado.

4. Estructuras Circulares

Es una variante de la organización por proyectos utilizada para trabajos muy complejos formados por etapas.

Liderazgo Rotativo: La dirección cambia según la etapa, recayendo en quien posee los conocimientos máximos en ese momento.
Roles superpuestos: Puede coexistir un liderazgo administrativo (facilitador, integración, plazos) con un liderazgo tecnológico transitorio (decisiones importantes sobre el producto).

5. Holacracias

Sistema derivado del término «holarquía», que busca el empoderamiento total de los trabajadores. Otorga amplia autoridad para realizar el trabajo de los roles asignados, limitándose únicamente por las políticas de gobierno o el uso de activos específicos de la organización.

6. Estructura Teal

Se basa en una visión y misión vivas en constante evolución, donde la estrategia emerge de la inteligencia colectiva autogestionada.

Características clave:
- Todos actúan como sensores ante estímulos externos; el concepto de competencia es irrelevante.
- Gestión del desempeño basada en valoraciones de compañeros.
- La innovación surge de dentro hacia fuera, guiada por la intuición.
- Presupuestos simples o inexistentes; se buscan soluciones factibles y ágiles en lugar de perfectas.
- Transparencia total y procesos de selección enfocados en la vocación personal y el propósito.

Preguntas y Respuestas Clave

Mencione algunas reglas que deben seguir los miembros de un grupo informal para lograr un desempeño de calidad. ¿En qué etapa del desarrollo del grupo su uso es decisivo?

Para que un grupo informal funcione con desempeño de calidad, sus miembros deben respetar una serie de reglas no escritas que surgen espontáneamente dentro de la dinámica social del colectivo. Entre las más importantes se encuentran:

Respeto y cumplimiento de las normas internas, que definen lo que es aceptable o no dentro del grupo. Son esenciales para evitar conflictos y garantizar cohesión.
Asumir y desempeñar con responsabilidad el rol asignado, puesto que cada persona aporta al grupo desde un lugar y expectativas concretas.
Comunicación honesta y fluida, evitando rumores negativos o información manipulada, lo cual afecta la confianza.
Compromiso con los objetivos colectivos, subordinando beneficios estrictamente individuales que podrían sabotear el rendimiento grupal.
Lealtad y apoyo mutuo, fortaleciendo la seguridad y la estabilidad interna.

El uso de estas reglas es decisivo principalmente en la fase de Normalización, momento en que el grupo define su identidad, establece sus normas sociales y consolida su comportamiento colectivo. Sin estas normas sociales informales, sería difícil avanzar hacia una etapa de Desempeño eficaz.

Si entra a una empresa de consultoría y el director da instrucciones precisas de cómo hacer cada tarea, ¿qué le diría?

Le explicaría que su estilo de dirección se basa en supervisión directa, adecuada en estructuras simples o empresas pequeñas, pero contraproducente en una consultora estratégica. Este tipo de actividad se caracteriza por:

La necesidad de pensamiento crítico y analítico.
La creatividad en la solución de problemas.
La autonomía profesional y capacidad de criterio.
La personalización al cliente y la ausencia de procedimientos estándar.

Dirigir mediante instrucciones rígidas elimina la riqueza del conocimiento profesional, reduce la motivación y convierte el trabajo en una rutina, lo que va en contra del valor agregado que ofrece una consultora. Por tanto, sería más apropiado avanzar hacia un modelo cercano a la burocracia profesional, donde la coordinación se basa en la estandarización de destrezas (formación, experiencia, know-how), permitiendo a los consultores decidir cómo ejecutar la tarea según su experticia.

¿Puede una burocracia mecánica utilizar sistemáticamente la estandarización del trabajo como mecanismo de coordinación? Explique.

Sí, no solo puede hacerlo sino que es su principal mecanismo de coordinación. La burocracia mecánica está diseñada para entornos simples y estables, donde las tareas se pueden descomponer, medir y repetir con bajo margen de error. Por ello implementa:

Procedimientos detallados.
Normas escritas.
Sistemas de control.
Roles muy definidos y especializados.

La estandarización reduce la necesidad de supervisión constante, minimiza variabilidad y permite alcanzar altos niveles de eficiencia y productividad. Sectores como fábricas, cadenas de producción, supermercados o servicios masivos son ejemplos claros de aplicación de este modelo.

Empresa de software en un entorno de innovación tecnológica radical: ¿qué tipo de estructura recomendaría? Explique.

Recomendaría la adopción de una Adhocracia Operativa. Este modelo se ajusta particularmente a industrias donde la innovación es la ventaja competitiva fundamental. Sus características facilitan la creatividad y la experimentación porque:

Se trabaja por proyectos con equipos multidisciplinarios.
La coordinación se basa en el ajuste mutuo y no en reglas fijas.
Las decisiones son flexibles y descentralizadas.
Se favorece la prueba, el error y la rápida adaptación.
Las funciones no están rígidamente delimitadas sino que evolucionan.

En un sector donde el ciclo de vida tecnológico es corto, las estructuras formales lentas o jerárquicas impedirían reaccionar a tiempo. La adhocracia permite diseñar soluciones a medida, respondiendo de forma rápida e innovadora a las necesidades del cliente.

Defina qué es la organización en red. ¿Qué se debe hacer cuando la contribución estratégica de una función es alta pero la competencia interna es baja?

Una organización en red es un modelo de estructura que sustituye la jerarquía vertical rígida por la colaboración flexible entre unidades o entidades. Puede funcionar internamente (partes autónomas dentro de la empresa) o externamente (alianzas, socios, firmas externas especializadas). La coordinación se basa en la confianza, la cultura compartida y las relaciones más que en normas o burocracia.

Cuando una función tiene alta contribución al propósito estratégico pero la empresa tiene baja competencia interna, lo adecuado no es externalizar completamente, porque se perdería control sobre algo estratégico. Lo correcto es establecer asociaciones, alianzas o reingeniería conjunta con un socio especializado, adquiriendo capacidades sin perder visión ni dirección.

Empresa de distribución de supermercados con un director que da instrucciones precisas a cada trabajador: ¿qué le diría?

En este caso su estilo sí es coherente con el tipo de negocio. La distribución masiva funciona bajo principios de burocracia mecánica, donde:

Las tareas son repetitivas.
Hay gran volumen de operaciones.
El error cuesta dinero, tiempo y reputación.
La eficiencia depende de la estandarización.

Dar instrucciones precisas asegura que los procesos se repitan exactamente igual, obteniendo estándares de calidad uniformes para el cliente. Por tanto, su estilo de dirección está adecuado al sector.

Empresa de publicidad donde la innovación radical es clave. ¿Qué estructura recomendaría y por qué?

Recomendaría una Adhocracia Operativa o incluso un modelo por equipos de proyecto. La industria de la publicidad innovadora requiere:

Creatividad.
Rapidez de respuesta.
Trabajo colaborativo.
Flexibilidad de roles.
Capacidad para producir soluciones únicas, rupturistas y no estandarizadas.

Un modelo jerárquico tradicional dificultaría la innovación. La adhocracia, en cambio, acepta la ambigüedad, permite liderazgos rotativos según capacidades, integra perfiles diversos y fomenta un ambiente donde la experimentación es la norma.