Estrategias Clave para la Preparación y Gestión de Propuestas de Proyectos I+D+i

T1. Implementación de Proyectos I+D+i

1.3. Planificación del Proceso de Preparación de una Propuesta y Consorcio

El proceso de preparación de una propuesta se inicia una vez determinado, o casi, el tema del proyecto de forma concreta. El objetivo del proyecto debe solucionar algún problema real o responder a una necesidad identificada en las líneas de acción o los temas financiables. Lógicamente, se debe ajustar a los principios éticos fundamentales y a la legislación.

Una vez verificadas estas cuestiones, el siguiente paso es la búsqueda de la convocatoria y de los socios necesarios. Para la creación de un consorcio es necesario que se asocien varios participantes. Los aspectos clave a considerar son:

• Reunir los requisitos mínimos del consorcio que establezca la convocatoria y del programa de trabajo.
• Definir el perfil de los socios necesarios para el proyecto (capacidades técnicas, tipo de entidad, país, experiencia, infraestructuras disponibles, etc.).
• Elaborar un resumen del proyecto claro y conciso (sin demasiados detalles técnicos).
• Listado de actividades potenciales para el socio que se está buscando.
• Información sobre la convocatoria sobre la que se está trabajando.

Búsqueda de Socios

Los socios se pueden encontrar a través de contactos propios y colaboraciones previas. También existen diferentes portales para realizar este rastreo, como:

• Redes internacionales (ej. EEN).
• El portal del participante (ej. Horizonte 2020 o IDEAL-IST).
• Jornadas, congresos, workshops.
• Revisión del consorcio de proyectos financiados anteriormente.

Criterios para la Selección de Socios

Para elegir a los socios de un proyecto, se deben evaluar los siguientes aspectos:

1. Reputación: Su excelencia científica.
2. Recursos: Personas y equipos disponibles para llevar a cabo el proyecto.
3. Profesionalidad: Entrega a tiempo de documentos y resultados.
4. Comprensión y Respeto: De las normas y burocracia.
5. Colaboración: Voluntad de trabajar en equipo y compartir conocimiento e información.
6. Personalidad: Facilidad para trabajar conjuntamente.
7. Experiencia Previa: Conocimiento sobre su forma de trabajar.

1.4. Memoria Técnica y de Gestión del Proyecto

La estructura de la memoria técnica está determinada por cada convocatoria o el Orden de Bases. No obstante, por norma general, todas las propuestas recogen cinco aspectos fundamentales:

Cinco Aspectos Fundamentales: Excelencia, Impacto, Implementación, Miembros del Consorcio, y Aspectos Técnicos y de Seguridad.

Excelencia e Impacto

• Excelencia: Se incluyen el concepto y los objetivos. Se relacionan con el Programa de Trabajo y se señala el progreso aportado en relación con el Estado del Arte.
• Impacto: Consiste en determinar la contribución imprescindible del proyecto. Se abordan la difusión de resultados y se ofrecen medidas para maximizar el impacto, incluyendo la elaboración de un Plan de Divulgación, la determinación de indicadores (KPI) y, si es necesario, medidas para involucrar a la sociedad y promover el proyecto entre el público objetivo.
• Implementación: Se detallan los procedimientos de gestión que harán el proyecto viable.

Estructura de Trabajo y Roles

Las tareas principales (Tasks) se desarrollan en paquetes de trabajo (Work Packages: WP), generalmente de uno a cinco. Uno de estos paquetes se dedica a Project Management y otro a comunicación y divulgación. El resto se dedica a tareas técnicas, divididas según el trabajo a desarrollar y el tiempo.

Cada partner deberá asumir roles y responsabilidades dentro de esta estructura:

• Coordinador o Project Manager: Intermediario para la comunicación con la entidad financiadora y los socios. Responsable de la calidad y coordinación de tareas. Envía la versión final acordada a la entidad financiadora.
• WP Leader: Responsable de la adecuada realización del paquete de trabajo, coordinación de tareas e integración con otros WP para alcanzar los objetivos finales. Trabaja en directa relación con el coordinador.
• Task Leader: Coordina el desarrollo de una tarea específica bajo la supervisión del WP Leader.
• Deliverable Leader: Responsable de la entrega del documento, prototipo, publicación, etc., en los tiempos establecidos en el cronograma.

Se debe establecer una secuencia lógica de actividades según las relaciones de precedencia o dependencia entre WP. Es crucial estimar el esfuerzo asociado a cada WP (person/month). La gestión de proyectos define indicadores de éxito para la evaluación continua, evaluando hitos y prestaciones.

1.5. Definición de Estructura de Gestión y Procedimientos de un Proyecto de I+D+i

El Project Manager y sus Responsabilidades

Un Project Manager, designado por el coordinador, debe gestionar el día a día del consorcio y poseer amplia experiencia en gestión de proyectos I+D+i. Es el punto focal de la gestión y el interfaz con la entidad financiadora. Operará siguiendo un manual de gestión de proyecto que se elaborará al inicio.

Las responsabilidades del Project Manager incluyen:

1. Coordinar todas las actividades del proyecto.
2. Asegurar el mantenimiento del programa de trabajo y detectar/resolver desviaciones de tiempo y presupuesto tempranamente.
3. Ser el canal para la presentación de documentos y la colaboración con la Comisión Europea.
4. Actuar como interfaz con otros proyectos.
5. Organizar reuniones de gestión y revisiones de proyectos.
6. Mantener y poner a disposición de todos la documentación relativa al proyecto, material de divulgación, procedimientos, normas, acuerdos, actas y representación formal.

En proyectos complejos, los Project Managers suelen usar una herramienta estándar de planificación y gestión. Es recomendable establecer qué metodología de gestión de proyectos (ej. PMI) se utilizará.

Órganos de Gobierno

El proyecto será dirigido por un Consejo de Administración de Proyectos (Project Management Board), el principal órgano de toma de decisiones y para solucionar conflictos.

Objetivos del Consejo de Administración:

• Gestionar y dirigir el proyecto en su conjunto.
• Impulsar la investigación, el análisis y la validación de los resultados.
• Confirmar la coherencia y razonabilidad de los recursos utilizados respecto al trabajo realizado.
• Asegurar el progreso de la ejecución para que los resultados cumplan el contrato.
• Sentar las bases para una explotación exitosa de los resultados.

El Consejo estará formado por representantes de todos los paquetes de trabajo (líderes de WP), y el Project Manager lo preside.

El líder del paquete de trabajo es miembro del consejo y representa el trabajo realizado bajo su WP. Sus responsabilidades son:

• Gestión de todas las tareas de su paquete de trabajo.
• Asegurar el mantenimiento de la planificación y ejecutar acciones correctivas ante desviaciones.
• Asegurar el logro de los objetivos y resultados de las tareas.
• Organizar revisiones técnicas de hitos específicos.
• Facilitar al Project Manager información sobre avances, problemas y retrasos.

Comité de Expertos y Comunicación

El Comité de Expertos, compuesto por expertos en diversos campos, será nombrado al inicio y tendrá funciones de asesoría y revisión de hitos y entregables importantes.

Comunicación: Se utiliza normalmente una herramienta de gestión de proyectos para facilitar la comunicación y el flujo de información entre socios.

Gestión de Documentos: Al inicio se debe fijar una taxonomía o forma de nombrar y enumerar todos los documentos, incluidos los entregables.

Proceso de Decisión y Planificación: Las decisiones principales de gestión serán tomadas por el Consejo de Administración del Proyecto, al que se le asignará dicha autoridad, dentro de los requisitos contractuales.

Presentación de Informes y Calidad

Al inicio (M1), se elaborará un manual de gestión de proyecto (Project Management Handbook) o un entregable que contenga el Project Management Plan. Este plan detallará las estructuras de gestión y procedimientos, incluyendo la comunicación interna.

Objetivos del Plan/Manual:

1. Facilitar al Project Manager la información necesaria sobre el progreso.
2. Proporcionar información sobre la calidad del proyecto, incluidos los procedimientos de control.
3. Facilitar la presentación de informes internos.

Cada socio es responsable de sus informes. Los tipos de informes incluyen:

• Orden del día o agenda de las reuniones.
• Actas de reuniones.
• Informes de progreso.
• Declaraciones de gastos.
• Presentaciones.
• Documentos (entregables y referencias para su elaboración).

Gestión de la Calidad: El plan de calidad busca garantizar la eficacia del proyecto y la ejecución de los objetivos de los WP según lo previsto. Se incluye como tarea en el WP de gestión del proyecto.

Objetivos del Plan de Calidad:

1. Asegurar que el trabajo se realiza conforme al plan de trabajo y que los resultados se producen, entregan y difunden siguiendo las mejores prácticas de calidad.
2. Asegurarse de que el consorcio valora adecuadamente la labor desarrollada.

Los procedimientos de calidad buscan:

• Anticiparse a obstáculos y cuellos de botella para abordarlos eficazmente.
• Actualizar y ajustar detalles del proyecto para progresar según lo acordado.
• Monitorizar objetivos y planificación de actividades.
• Garantizar resultados de alta calidad.
• Asegurar que el proyecto cumple sus objetivos de manera adecuada y rentable, respondiendo a cambios internos y externos.

Esto se logra mediante procedimientos interrelacionados:

• Control de calidad interno: Acciones planificadas en el WP de gestión para garantizar la calidad, ejecutadas por WP Leaders, Project Manager y el Comité de Expertos (para calidad técnica de entregables).
• Control de calidad externo: Realizado por la entidad financiadora a través de revisiones de proyectos u otros mecanismos.
• Mecanismos de retroalimentación sobre los puntos anteriores.

Gestión de Riesgos y Conflictos

Gestión del Riesgo: Al iniciar el proyecto se desarrolla un proceso de evaluación de riesgos (cualitativos y cuantitativos). Con base en esto, se crea un plan que prevé problemas y define medidas de prevención o mitigación. Se realiza una monitorización continua de los riesgos.

Gestión de Conflictos: Se anticipa que pueden surgir problemas cuando los socios no llegan a un acuerdo. El Consejo de Administración puede proponer acciones correctivas a la entidad financiadora. El Project Manager puede solicitar asesoramiento independiente para resolver disputas entre socios.

Gestión del Conocimiento y Propiedad Intelectual

El acuerdo de consorcio establece cómo resolver disputas, las reglas principales para el acceso a conocimientos obtenidos y preexistentes, y la difusión de resultados (durante y después del proyecto). También se detallan los términos de cooperación y explotación conjunta de resultados.

1.6. Definición de Calendario: Diagrama de Gantt

Al inicio del proyecto se realizará un calendario detallado y actualizado con fechas precisas que rija el trabajo del consorcio. Suele formar parte del manual de gestión o ser un entregable diferenciado.

Para su elaboración es crucial:

• Analizar las interdependencias de todas las acciones y los vínculos lógicos entre tareas.
• Tener en cuenta el ciclo de vida total del proyecto.

El calendario se representa con un Diagrama de Gantt, que muestra la duración de los paquetes de trabajo y sus dependencias.

1.7. Descripción de Paquetes de Trabajo, Tareas y Entregables

1.8. Planificación de Recursos

El presupuesto es fundamental, ya que son los aspectos materiales que facilitan la conversión de una propuesta en proyecto. Antes de elaborarlo, hay que diferenciar el coste de ejecución del proyecto de la ayuda solicitada.

Conceptos Genéricos de Coste

• Gastos de Personal: Por cada categoría profesional participante (ej. investigador sénior, junior, administración), estimando las horas. Es importante considerar los máximos persona/mes que la entidad financiadora pueda establecer.
• Costes Directos: Incluyen viajes y dietas (para reuniones, eventos, conferencias), pequeño material informático, costes fungibles, servicios profesionales (asesorías, consultoría, diseño web) o gratificaciones a encuestados.
• Material Inventariable: Se debe tener en cuenta el cálculo de amortizaciones de los activos.
• Subcontrataciones: Necesarias para el desarrollo del proyecto. Dependiendo del programa, habrá límites. Frecuentemente se exige justificar detalladamente el objetivo y los detalles de la organización subcontratada.
• Costes Indirectos: Pueden venir dados por el programa (ej. 7% en el Séptimo Programa Marco para coordinación y apoyo) o deben indicarse para cada organización si no hay límite establecido.

T2. Divulgación de Proyectos I+D+i

2.2. Impacto

Cada convocatoria establece sus impactos esperados o repercusiones previstas. Al redactar este epígrafe, es conveniente tener presente la descripción del impacto esperado en la convocatoria o las políticas seguidas para responder a ellos. El proyecto debe identificar resultados e impactos asociados que sean medibles, explicando detalladamente el proceso para contribuir a dichos impactos.

2.3. La Divulgación dentro del Impacto de un Proyecto

Es recomendable cumplir con la mayor parte posible de los puntos de impacto definidos en la convocatoria y explicarlos claramente en la propuesta, usando una tabla resumen si es apropiado. Además, se debe describir cualquier otro impacto que el proyecto pueda generar, aunque no esté especificado, si mejora la capacidad de innovación, competitividad, crea nuevas oportunidades de mercado o beneficia a la sociedad.

2.4. Plan de Divulgación de Proyectos I+D+i

La divulgación busca la máxima difusión e impacto de los resultados de proyectos financiados. El objetivo es irradiar el conocimiento adquirido y las lecciones aprendidas lo más ampliamente posible para que otros se beneficien.

Divulgación vs Explotación

Mientras que los mecanismos de divulgación y explotación (difusión y multiplicación de resultados) a menudo se yuxtaponen, la divulgación puede comenzar desde el principio e intensificarse con la disponibilidad de resultados. La explotación solo ocurre cuando es posible transferir lo aprendido a nuevas políticas y mejores prácticas. La explotación debe verse como un proceso que va más allá de la duración del proyecto para asegurar la sostenibilidad de los resultados.

Fases del Plan de Divulgación

1. Definición del plan o estrategia: Al inicio del proyecto, se define qué difundir, a qué público objetivo y cuándo. Debe determinar cómo organizar a los socios para implementarlo, sus responsabilidades y los recursos necesarios.
2. Implementación del plan.
3. Monitorización y evaluación del impacto de las acciones.

Objetivos del Plan de Divulgación

• Promover los beneficios del proyecto.
• Asistir y recoger la opinión del público objetivo.
• Generar interacción activa con expertos y actores para recibir comentarios sobre el proyecto.
• Establecer y mantener una reputación favorable del proyecto.
• Definir el conocimiento explotable y su uso.

Contenido del Plan de Divulgación

Un plan de difusión debe cubrir los siguientes elementos:

• Web del proyecto: Incluyendo diseño, hosting y gestión.
• Folleto explicativo: En todos los idiomas de los socios.
• Base de datos de contactos clave: Debe actualizarse conforme avanza el proyecto.
• Boletines de información (newsletter): Producción y publicación periódica.
• Eventos: Conferencias, seminarios, talleres y reuniones que coincidan con hitos importantes.
• Medios: Elaboración y distribución de notas de prensa, y redacción y colocación de artículos en revistas especializadas pertinentes.

Identificación del Público Objetivo

El plan debe identificar y definir el público objetivo. Se recomienda clasificar a los actores:

• Comunidad científica.
• Usuarios o consumidores.
• Organizaciones industriales o asociaciones.
• Organizaciones públicas y gubernamentales.
• Público en general.
• Etc.

2.5. El Paquete de Trabajo de Divulgación

Típicamente, existe un WP dedicado a las tareas de divulgación descritas en el plan. Los principales métodos para dirigir la difusión son:

• Diseño de la identidad corporativa del proyecto.
• Puesta en marcha de foros virtuales (online).
• Organización de eventos específicos y reuniones para asegurar interacción regular con el público objetivo sobre los resultados.
• Organización de eventos demostración de productos y resultados desarrollados.
• Presentaciones en eventos y conferencias.
• Publicaciones.
• Participación en blogs.
• Notas de prensa y artículos en medios de comunicación.
• Asistencia a actos públicos relacionados con el proyecto.
• Sitio web del proyecto.
• Boletines de información (newsletters).
• Material promocional.
• Canales web 2.0.

2.6. Presupuesto y Medidas de un Plan de Divulgación

La disponibilidad económica varía significativamente, dependiendo de si se construyen sitios web sofisticados o si se opta por simples boletines. Es importante definir objetivos realistas, ya que los indicadores suelen ser el instrumento principal de discusión y negociación con la entidad financiera.

T3: Explotación de Proyectos I+D+i

3.2. La Explotación dentro del Impacto de un Proyecto

El Plan de Explotación es el documento que recoge todos los aspectos relacionados con la transferencia. La explotación comienza tras obtener resultados; es decir, tras la investigación, se busca que la innovación alcance al público objetivo.

Esta explotación puede requerir inversión adicional, otro tipo de pruebas y requisitos que deben conseguirse durante el proyecto.

En particular, se debe incluir información sobre cómo los participantes gestionarán los datos de investigación generados, respondiendo a cuestiones como:

• ¿Qué tipo de datos se producirán o recolectarán?
• ¿Qué estándares se usarán?
• ¿Cómo se explotarán/compartirán/pondrán disponibles estos datos para verificación y reutilización?
• ¿Cómo se preservarán estos datos?
• ¿Cómo se cubrirán los gastos de preservación?
• ¿Cómo se medirá la transferencia de los resultados?

3.3. Plan de Explotación

El objetivo de este plan es demostrar a la entidad financiadora que el consorcio tiene ideas claras sobre las acciones a emprender al finalizar el proyecto. El plan de explotación es útil por cuatro razones principales:

1. Asegura una buena cooperación entre el consorcio en la ejecución del proyecto.
2. Ayuda a los socios a establecer un marco y estrategia para la explotación de resultados y a formalizar acuerdos necesarios.
3. Permite a la entidad financiadora evaluar el éxito del proyecto.
4. Permite a la entidad financiadora realizar estadísticas y monitorizar el proyecto, pudiendo apoyar acciones para incrementar la divulgación/explotación de resultados.

Fórmulas de Explotación de Proyectos I+D+i

Existen diversas fórmulas, como la obtención de un prototipo, la normalización, el estudio para proseguir la investigación, o la recomendación de nuevas políticas I+D+i.

Explotación Comercial de los Resultados

Puede realizarse a través de cooperaciones estratégicas (joint venture) o creando nuevas empresas (Empresa Innovadora de Base Tecnológica o spin-off). Cualquier fórmula acordada debe considerar la protección de la propiedad del conocimiento generado.

Las opciones de explotación son:

• Explotación directa de los resultados.
• Explotación indirecta: El socio transfiere la explotación económica a un tercero, optando por cesión o licencia.

La licencia concede derechos de explotación a un tercero a cambio de una prestación económica.

La cesión consiste en la venta y transferencia de la propiedad del conocimiento o resultado.

La diferencia fundamental es que en la cesión se transfiere la titularidad, mientras que en la licencia solo se transfiere el derecho de propiedad industrial.

Otras Fórmulas de Explotación

También puede implicar investigación y desarrollo adicional, la recomendación de políticas a entidades públicas, o la contribución a la formulación de normas y estándares.

En el caso de recomendaciones para políticas, se suele elaborar un plan de acción al final del proyecto que resume las acciones recomendadas, estableciendo:

• Énfasis en áreas de investigación y acciones para proseguir resultados.
• Prioridades entre las acciones.
• Objetivos para cada acción.
• Línea de tiempo (timeline) y secuencia para cada acción.

Implementación del Plan de Explotación de Resultados

El plan recoge los acuerdos entre socios para explotar los resultados. Si la explotación es comercial, debe detallar las intenciones de cada beneficiario y quién es el propietario de cada parte de los resultados. Si hay propiedad compartida, se debe definir cómo se explotará conjuntamente.

Elementos a Considerar para la Elaboración del Plan de Explotación

• Acuerdo de subvención: Establece los derechos de propiedad intelectual con la entidad financiadora.
• Acuerdo entre socios (consorcio): Detalla los derechos de propiedad intelectual y el procedimiento interno para comunicación y publicación de información.
• Gestión de derechos de propiedad intelectual: El consorcio debe implementarla para la explotación.
• Plan de divulgación: Define las acciones de difusión.
• Plan de negocio: Analiza la viabilidad comercial del producto/proceso y el escenario competitivo.

Características Fundamentales de un Plan de Explotación

• Identificación del nuevo producto o proceso: Identificar conocimientos técnicos y científicos explotables (nuevo producto, proceso, servicio o mejora).
• Mercado objetivo o potencial y grupos de interés: Identificar y justificar el público interesado, cubriendo:
  • Consumidores y usuarios potenciales.
  • Sectores y empresas que puedan explotar los resultados.
  • Mercado potencial (nacional/internacional/local).
• Protección de los resultados: Explicar cómo se protegerán, gestionará y monitorizará dicha protección.
• Política de precios: Indicar cómo se establecerá el precio del producto o servicio.
• Impacto y duración de la explotación: Cuantificar el impacto potencial, identificar beneficiarios y sectores afectados.
• Explotación económica: Analizar y justificar el proceso que seguirán los socios para transferir y explotar económicamente los resultados.
• Inversión y financiación: Explicar los medios económicos previstos por los socios para financiar la explotación.
• Beneficios industriales y económicos: Incluir una breve explicación sobre la situación de los socios y los escenarios competitivos.

El objetivo es anticipar cómo explotar los resultados del proyecto.

Estructura de un Plan de Negocio (Marco I+D+i)

• Análisis de mercado: Descripción de dónde competirá el producto/servicio, incluyendo análisis de competidores. Debe considerar:
  • Ámbito geográfico.
  • Valor y expectativas de crecimiento del mercado.
  • Estructura de mercado.
  • Clientes y sus motivaciones.
  • Análisis de competidores.
• Análisis del producto o servicio: Análisis de las ventajas competitivas. Debe considerar:
  • Descripción para el público general.
  • Coste.
  • Tiempo de lanzamiento al mercado.
  • Derechos de propiedad y protección de marcas explotables.
  • Propiedad intelectual: si se disponen de todos los derechos o pueden ser obtenidos por terceros.
• Modelo de negocio: Información sobre el negocio:
  • Organización (empresa, departamento, estatus legal).
  • Equipo (experiencia).
  • Previsión de ventas (cashflow y punto de break even).
• Marketing: Cómo se desarrollará la venta, por qué se consumirá el producto/servicio, política de precios y planes de comunicación.
• Gestión del negocio: Cómo se dirigirá y controlará el negocio (financiación, ventas, producción). Debe establecer indicadores monitorizables (ventas, financiación, producción) y responder quién realizará la monitorización y auditorías.
• Financiación: Detallar fuentes y necesidades de financiación (para empezar, cuándo se prevé producir beneficios, origen de los beneficios).

3.5. Derechos de Propiedad Intelectual

Las actividades de explotación y difusión deben ser compatibles con la protección de los derechos de propiedad intelectual, las obligaciones de confidencialidad y los intereses legítimos de los propietarios de los conocimientos adquiridos.

Reconocimiento de la Financiación

Todos los resultados del proyecto deben incluir una declaración reconociendo el apoyo del organismo de financiación.

Panel de Explotación y Gestión Propiedad Intelectual

Suele proporcionar:

• Asesoramiento, experiencia y apoyo para la evaluación y concesión de licencias de conocimientos adquiridos.
• Asesoramiento en derecho de la propiedad intelectual y regulaciones.
• Asesoramiento para desarrollar una estrategia efectiva de explotación en colaboración con los socios y sus departamentos de transferencia de conocimiento.

Reglas de Propiedad Intelectual

La Comisión Europea establece que los conocimientos adquiridos son propiedad del socio que elaboró el trabajo. Si son varios, serán copropietarios. Si no hay pacto sobre propiedad conjunta, todos se consideran copropietarios.

Reglas para la Cesión

Si un socio transfiere sus obligaciones que incluyen derechos de acceso sobre resultados, debe informar al resto con un mínimo de 45 días de antelación. Cualquier otro socio tiene 30 días posteriores para impugnar la cesión si alega que perjudica sus derechos de acceso.

Reglas para la Protección

Si los resultados tienen aplicación comercial, el propietario debe asegurar una protección efectiva, prestando atención a los intereses comerciales de todos los socios. Las solicitudes de patentes deben aparecer en el plan de explotación.

Si los resultados son o pueden ser aplicaciones comerciales y no se protegen ni ceden, no se podrán divulgar sin informar previamente a la Comisión Europea (mínimo 45 días antes). En estos casos, la Unión Europea puede ser propietaria si el socio da su consentimiento.

Reglas para el Aprovechamiento

Los Activos Intangibles (AI) son relevantes (ej. número de patentes, know-how). Incluirlos en la propuesta aporta valor añadido al demostrar una planificación global de la relevancia del resultado.

Delimitación de Conocimientos Previos

Los resultados y conocimientos generados deben ser especificados y bien delimitados. La Comisión Europea establece principios para el aprovechamiento del conocimiento:

• Cualquier solicitud de derecho de acceso a resultados (licencia o derechos de uso) debe presentarse por escrito.
• Los socios propietarios pueden establecer condiciones especiales para conceder derechos de acceso, garantizando el uso adecuado y el cumplimiento de confidencialidad.
• Los socios propietarios deben informarse sobre cualquier límite a su derecho de conceder derechos de acceso.
• La finalización de la participación de un socio no anula su capacidad para conceder sus derechos de acceso al resto.
• No se permiten sublicencias, salvo acuerdo diferente.
• Se deben garantizar los derechos de acceso del resto de socios, independientemente de acuerdos con terceros.
• Las licencias exclusivas requieren un documento firmado por el resto de beneficiarios renunciando a sus derechos de acceso.
• Si un socio quiere dar una licencia exclusiva a organizaciones fuera de países europeos no asociados al Programa Marco, la Comisión puede prohibirla si estima que perjudica la economía europea.

Derechos de Acceso para la Ejecución del Trabajo

La Comisión Europea permite conceder derechos de acceso cuando sean necesarios para implementar el proyecto. Estos derechos de acceso se concederán gratuitamente.