Estrategias de Gestión Integral del Equipo Comercial: Planificación, Selección y Motivación

– La Gestión y Planificación del Equipo Comercial

El director de ventas debe planificar y organizar el equipo comercial para alcanzar los objetivos de la empresa. Para ello, es necesario definir los objetivos de ventas, realizar una **previsión de ventas**, determinar el tamaño y tipo de la fuerza de ventas, organizarla adecuadamente, diseñar los territorios de ventas y elaborar el presupuesto de ventas y las cuotas.

5.1. Definición de objetivos y previsión de ventas

Los objetivos del equipo de ventas deben estar alineados con el plan de marketing de la empresa. Los objetivos más habituales son:

• Incrementar las compras medias por cliente (**lealtad**).
• Aumentar el volumen medio de cada pedido.
• Reducir el periodo medio de cobro.
• Aumentar la satisfacción del cliente.
• Obtener información del mercado.
• Introducir nuevos productos.
• Mejorar la ratio de facturación de clientes nuevos frente a los existentes.

Antes de iniciar el ejercicio económico, el director de ventas debe realizar una previsión de ventas, que servirá como base para fijar las cuotas de ventas y evaluar el rendimiento del equipo comercial.

5.1.1. Previsión de ventas

Los métodos de previsión de ventas se dividen en **subjetivos** y **objetivos**.

Métodos subjetivos:

• Opinión de los vendedores: Aportan conocimiento directo del mercado, pero pueden introducir subjetividad o sesgos. Es recomendable que el director de ventas negocie las cifras con cada vendedor hasta llegar a un consenso.
• Opinión de los directivos: Aportan una visión más global y objetiva, aunque pueden estar sesgados al alza y tienen menos contacto directo con el cliente.
• Método Delphi: Expertos y directivos realizan previsiones individuales que se revisan sucesivamente hasta alcanzar consenso. Es un método lento y costoso.

Métodos objetivos:

• Medias móviles: Se calcula la media de las ventas pasadas.
• Suavización exponencial: Da más peso a las ventas más recientes.
• Regresión lineal múltiple: Técnica estadística que analiza la relación entre las ventas y varias variables independientes para predecir resultados futuros.

5.2. Tamaño, tipo y organización de la fuerza de ventas

Una vez realizada la previsión de ventas, el director debe determinar cuántos vendedores necesita la empresa, qué tipo de vendedores utilizar y cómo organizarlos.

5.2.1. Tamaño de la fuerza de ventas

Existen tres métodos principales:

• Método del desglose: Se divide el total de ventas previstas entre las ventas medias por vendedor. Es sencillo, pero supone que todos los vendedores son igual de productivos.
• Método del incremento adicional: Se contratan vendedores mientras el incremento de beneficios sea superior al incremento de costes. Reconoce que los beneficios crecen de forma decreciente.
• Método de carga de trabajo: Se basa en que todos los vendedores deben soportar una carga de trabajo similar. Consta de seis pasos:
  1. Clasificar clientes (A, B y C).
  2. Determinar frecuencia y duración de visitas.
  3. Calcular la carga total de trabajo.
  4. Determinar el tiempo disponible del vendedor (1.920 horas anuales).
  5. Distribuir el tiempo por tareas.
  6. Calcular el número de vendedores necesarios.
  Este método es más realista, aunque supone que todos los clientes de una misma categoría requieren el mismo tratamiento.

5.2.2. Tipos de vendedores

La empresa puede utilizar **vendedores propios**, **agentes independientes** o ambos.

• Criterios económicos: Los agentes independientes tienen menos costes fijos pero comisiones más altas. El volumen de ventas determina qué opción es más rentable.
• Criterios estratégicos y de control: Los vendedores propios permiten mayor control, mejor imagen de marca y mejor servicio posventa.
• Criterios de flexibilidad: Los agentes independientes permiten una entrada y salida más fácil de mercados y territorios.

5.2.3. Organización de la fuerza de ventas

Las principales formas de organización son:

• Organización geográfica: Cada vendedor tiene un territorio. Es la más común, sencilla y económica, aunque no fomenta la especialización.
• Organización por productos: Los vendedores se especializan en productos concretos. Mejora el conocimiento técnico, pero duplica esfuerzos y costes.
• Organización por clientes: Los vendedores se especializan por tipo de cliente, lo que permite un trato más personalizado.
• Organización por funciones: Los vendedores se especializan en distintas fases del proceso de venta. Puede generar confusión en el cliente.
• Organización mixta: Combina zonas geográficas, productos y clientes. Es habitual en empresas complejas como las farmacéuticas.

5.3. Diseño del territorio de ventas

El territorio de ventas incluye clientes actuales y potenciales. El objetivo del diseño de territorios es lograr la **homogeneidad en carga de trabajo y dificultad**. El proceso consta de seis etapas:

1. Elegir una unidad básica de control.
2. Calcular el potencial de mercado.
3. Configurar territorios provisionales.
4. Estimar la carga de trabajo.
5. Ajustar los territorios.
6. Asignarlos a los vendedores teniendo en cuenta sus características personales.

5.4. Presupuesto de ventas y fijación de cuotas

La planificación finaliza con el presupuesto de ventas y las cuotas.

5.4.1. Presupuesto de ventas

Es una estimación formal de ingresos y gastos de ventas para un periodo determinado. Incluye el programa de ingresos (**beneficios**) y el programa de gastos (fijos y variables). Los métodos para elaborarlo son el ajuste sobre el año anterior y el ajuste sobre la previsión de ventas.

5.4.2. Cuotas de ventas

Las cuotas se fijan a partir de los objetivos globales y suelen situarse por debajo del potencial del territorio. Pueden referirse a volumen de ventas, beneficios, número de visitas o captación de nuevos clientes. Las cuotas deben ser:

• Específicas.
• Cuantificables.
• Sencillas.
• Realistas.
• Negociadas y formalizadas por escrito.

– Reclutamiento, Selección y Formación de Vendedores

6.1. Proceso de reclutamiento y selección de vendedores

La selección de los vendedores es un proceso de vital importancia, pues el vendedor que se contrate debe ser compatible con la empresa. Las principales razones por las que suele producirse una inadecuada selección del personal de ventas son:

1. La empresa no dedica el tiempo y los recursos necesarios para realizar una adecuada selección.
2. Inexistencia del diseño de puestos de trabajo o diseño deficiente de estos.
3. Sobrevaloración de los requisitos necesarios para un puesto, lo que conduce a seleccionar a una persona con cualidades superiores a las verdaderas necesidades del puesto.
4. Reclutamiento de un número excesivamente reducido de candidatos, lo que limita la selección final del candidato idóneo.
5. Delegar totalmente las actividades de reclutamiento y selección en una empresa externa sin coordinación ni comunicación adecuada.

El proceso de reclutamiento y selección consta de las siguientes fases:

1. Análisis y planificación del reclutamiento y selección de candidatos.
2. Reclutamiento de candidatos.
3. Selección de candidatos.
4. Recepción de los nuevos vendedores.

6.2. Análisis y planificación del reclutamiento y la selección de vendedores

Este proceso se divide en 5 fases:

1. Decisión de cubrir el puesto: Analizar si la empresa necesita realmente incorporar nuevos vendedores, en función de los objetivos generales.
2. Establecer el responsable de la selección: Debe existir una persona responsable que se coordine con la empresa externa si la hubiera.
3. Análisis y especificación del puesto: Definir objetivos, tareas, productos, clientes, responsabilidades y posición en el organigrama.
4. Establecimiento del perfil del nuevo vendedor: Se realiza tras analizar el puesto. Muchas empresas cometen el error de invertir el orden.
5. Determinación del paquete retributivo: Salario y condiciones ofrecidas al vendedor. Es recomendable hacer una previsión previa.

Características que debería reunir un buen vendedor:

• Seguridad personal.
• Habilidades comunicativas.
• Creatividad.
• Ambición y motivación.
• Agilidad mental.
• Simpatía y extroversión.
• Fortaleza psicológica y tolerancia al fracaso.
• Flexibilidad y adaptabilidad.
• Capacidad de organización y planificación.

6.3. Acción de reclutamiento de vendedores

6.3.1. La propia empresa (Reclutamiento interno)

Ventajas:

• La dirección conoce al trabajador.
• El candidato conoce la empresa y su cultura.
• Incentiva al personal y favorece la promoción interna.

Inconvenientes:

• Falta de experiencia comercial.
• Necesidad de cubrir el puesto que queda vacante.

6.3.2. Empresas competidoras (Reclutamiento externo)

Ventajas:

• Menores costes de formación.
• Conocimiento del producto y del mercado.
• Posibilidad de traer clientes.
• Incorporación rápida.

Inconvenientes:

• Mayor exigencia salarial.
• Posibles vicios adquiridos.
• Riesgo de abandono por motivos económicos.
• Dudas desde el punto de vista moral.

6.3.3. Medios de comunicación

Internet es actualmente el medio más utilizado frente a la prensa escrita.

Ventajas de internet:

• Menor coste.
• Mayor duración del anuncio.
• Mayor audiencia interesada.
• Posibilidad de preselección y envío de ofertas a candidatos.

6.3.4. Aspectos que debe reunir un anuncio

• Frase de impacto.
• Características del puesto.
• Requisitos del candidato.
• Qué se ofrece (salario).
• Forma de contacto y documentación.

6.4. Procedimientos para seleccionar al personal de ventas

El proceso de selección comprende:

Currículo → Comprobación de referencias → Entrevista telefónica/online → Test psicotécnicos → Examen de conocimientos → Entrevista estructurada → Entrevista personal abierta.

6.4.1. Preselección

Comprobación del currículo: datos personales, formación, historial laboral, disponibilidad, cuestiones personales, *killer questions* y referencias.

6.4.2. Pruebas estructuradas

• Test psicotécnicos (IPV, 16PF).
• Exámenes de conocimientos.
• Entrevista estructurada.

6.4.3. Entrevista final

Entrevista personal abierta y en profundidad. Posibilidad de simulaciones de venta. Puede ser telefónica u *online*. Confirmación de la propuesta de empleo por escrito.

6.5. Planificación de la formación

La **formación** es un proceso planificado para desarrollar conocimientos, habilidades y actitudes. Debe considerarse un proceso continuo. Puede ser interna o externa. Debe partir del análisis de deficiencias (por ejemplo: bajadas de ventas, absentismo, falta de motivación, aumento de costes, pérdida de clientes, rotación).

6.5.1. Necesidades, objetivos y presupuesto

Objetivos de la formación:

• Incrementar la productividad.
• Mejorar la motivación y reducir la rotación.
• Mejorar la relación con clientes.
• Optimizar la gestión del tiempo y del territorio.
• Mejorar actividades de apoyo a la venta.

6.6. Diseño y ejecución del programa de formación

Aspectos a definir:

• Asistentes (formación inicial o continuada).
• Momento de la formación.
• Personal formador.

6.6.2. Contenido de la formación

Empresa, producto, mercado, técnicas de venta, nuevas tecnologías, tareas del vendedor.

6.6.3. Métodos de formación

• Métodos tradicionales.
• Métodos con nuevas tecnologías.

– Motivación, Supervisión y Evaluación del Equipo Comercial

7.1. Introducción a la motivación del equipo comercial

Cuando la empresa atraviesa dificultades económicas, suele aumentar la presión sobre los vendedores para que cumplan los objetivos. La presión y las amenazas pueden motivar a corto plazo, pero no funcionan a medio ni largo plazo. Por eso, la Dirección de Ventas debe:

• Entender cómo funciona la **motivación**.
• Aplicar medidas motivadoras adaptadas a cada vendedor.

La remuneración económica es muy importante para motivar, pero no es la única fuente de motivación. La **motivación** es un proceso individual mediante el cual una persona intenta satisfacer sus necesidades personales.

El director de ventas debe:

• Conocer las necesidades de cada vendedor.
• Utilizar herramientas para satisfacer, en la medida de lo posible, sus expectativas e intereses.

7.1.1. Teorías motivacionales

Teoría de Maslow (1954)

La motivación es un impulso interno que lleva a la persona a actuar para satisfacer sus necesidades. Las necesidades se organizan en forma de jerarquía:

1. Necesidades fisiológicas: Alimentación, descanso, respiración, temperatura, reproducción.
2. Necesidades de seguridad: Empleo, salud, estabilidad, recursos económicos.
3. Necesidades de afiliación: Amistad, familia, relaciones sociales, afecto.
4. Necesidades de reconocimiento: Autoestima, respeto, confianza, éxito, reconocimiento.
5. Autorrealización: Desarrollo personal, alcanzar metas y potencial propio.

Teoría de las expectativas

La motivación del vendedor depende de una cadena de elementos:

1. El vendedor realiza un **esfuerzo**.
2. Ese esfuerzo se traduce en **actividades** (visitas, presentaciones, etc.).
3. Las actividades generan **resultados** (ventas, nuevos clientes).
4. Los resultados llevan a **compensaciones**, que pueden ser:
   • Monetarias (comisiones).
   • No monetarias (viajes, ascensos).
   • Reconocimiento personal.

La motivación depende de:

• Expectativa: Probabilidad de que el esfuerzo genere resultados.
• Instrumentalidad: Probabilidad de que los resultados se conviertan en recompensas.
• Valoración: Importancia que el vendedor da a la recompensa.

7.1.2. Adaptación de las políticas motivacionales

Las políticas motivadoras deben adaptarse a cada vendedor. Se debe prestar especial atención al **vendedor quemado** (*burnout*).

¿Cómo se identifica al vendedor quemado?

• Resultados muy inferiores a los objetivos, pese a tener experiencia.
• Conducta negativa, *pasota*, antisocial o rebelde.

Causas más habituales:

• Promesas o ascensos incumplidos.
• Creerse más preparado que su jefe.
• Cambios en territorios o productos.
• Proximidad a la jubilación.

7.2. Coaching y otras medidas motivadoras

El **coaching** es una herramienta muy utilizada en la dirección de ventas y procede de la psicología organizacional. Para que el *coaching* funcione debe haber:

• Constancia en las interacciones.
• Comunicación honesta y fluida.
• Confianza y confidencialidad.

La motivación del vendedor se apoya en:

• Recursos: Herramientas y apoyo.
• Desarrollo: Crecimiento personal y profesional.
• Liderazgo: Ejemplo positivo.
• Empoderamiento: Autonomía para tomar decisiones.

7.3. Desarrollo y configuración del plan de remuneración

El plan de remuneración debe diseñarse siguiendo varias etapas:

1. Analizar la situación y los objetivos de la empresa.
2. Decidir qué aspectos del desempeño se van a recompensar.
3. Considerar las características personales de cada vendedor.
4. Establecer el plan de remuneración:
   • Sueldo fijo.
   • Comisiones.
   • Sistema mixto.
   • Otros beneficios.
5. Probar el plan con datos históricos.
6. Presentar el plan a los vendedores.
7. Aplicarlo.
8. Evaluarlo.

7.4. Componentes del plan de remuneración

Los principales componentes son:

• Sueldo fijo: Aporta estabilidad, motiva actividades complementarias y premia la experiencia.
• Comisiones: Incentivo ligado a resultados de ventas a corto plazo.
• Primas: Premios por alcanzar o superar objetivos.
• Concursos de ventas: Incentivos a corto plazo, monetarios o no, que fomentan objetivos concretos y el trabajo en grupo.

7.4.2. Otros componentes

1. Retribución en especie: Vivienda, coche de empresa, préstamos con bajo interés, pago de estudios, planes de pensiones.
2. Programas de reconocimiento: Bajo coste, gran efecto motivador. Pierden eficacia si gana mucha gente.
3. Gastos de venta: Gastos propios de la actividad y gastos de representación. Suelen ser fuente de conflictos.

7.5. Evaluación del equipo comercial

La **evaluación** es un proceso continuo realizado por la Dirección de Ventas.

Fases de la evaluación:

1. Establecer objetivos.
2. Medir desempeño y resultados.
3. Comparar resultados con objetivos.
4. Analizar desviaciones y aplicar correcciones.

7.5.2. Desempeño y efectividad

• Desempeño: Lo que el vendedor hace (**comportamiento**).
• Efectividad: Los **resultados** obtenidos.

7.6. Evaluación de actividades y resultados

Indicadores objetivos de actividad:

• Días y horas trabajadas.
• Número de visitas.
• Visitas por día.
• Gastos de venta.
• Gastos por visita.
• Otras actividades comerciales.

Indicadores objetivos de resultado:

• Volumen de ventas.
• Porcentaje de cuota alcanzada.
• Ratio ventas/pedidos.
• Nuevos clientes.

Indicadores mixtos:

• Pedidos/visitas.
• Ventas/visita.
• Gastos/ventas.

Indicadores subjetivos:

• Autoevaluación del vendedor.
• Evaluación del supervisor.
• Evaluación de los clientes (con ventajas y limitaciones).

7.7. Supervisión y control mediante nuevas tecnologías

Las empresas utilizan tecnologías como **GPS** en vehículos o *software* de localización en móviles, *tablets* o PDA. Permiten controlar:

• Localización.
• Visitas.
• Tiempos.
• Distancias.
• Horarios.

7.8. Malos resultados del vendedor y cómo actuar

Cuando un vendedor falla, suele deberse a:

• Mala selección del personal.
• Falta de dirección adecuada.

Para lograr el éxito en ventas es necesario:

• Planificar y organizar.
• Reclutar y seleccionar bien.
• Formar y desarrollar.
• Motivar al equipo.
• Apoyar y evaluar continuamente.