1. Redefinición del Modelo de Negocio: El caso de Los Robles SA
Los Robles SA es una empresa del norte de España, nacida en Getxo en el año 2010, dedicada a la explotación de un restaurante con productos del mar. La empresa adquiere sus insumos en la lonja local, siguiendo un esquema de productos de km 0 tras un cuidadoso proceso de selección. La dirección ha elaborado este año un Plan Estratégico para implantar una Estrategia genérica de diferenciación según Michael Porter. Antes de aplicarla, su gerente, Aitor Medrano, desea revisar y redefinir el Modelo de Negocio de su única Unidad Estratégica de Negocio (UEN).
¿Qué es un modelo de negocio y qué herramienta utilizar?
El Modelo de Negocio es la forma en que la compañía crea, aporta y captura valor en un segmento del mercado. Permite visualizar de manera sencilla dónde se generan las utilidades necesarias para satisfacer la estructura de costes, cubriendo las necesidades de los clientes a largo plazo. Se divide en 9 bloques que cubren 4 aspectos primordiales: clientes, oferta, viabilidad económica e infraestructura.
- Creación de valor: Propuesta diseñada para satisfacer necesidades.
- Configuración de valor: Adecuación de recursos y actividades.
- Captación de valor: Estructura de ingresos y costes.
La herramienta propuesta es el Business Model Canvas, ideal para confeccionar los componentes del negocio módulo a módulo, facilitando la comunicación con clientes, socios e inversores.
Los 9 aspectos clave del Business Model Canvas aplicados a Los Robles SA
- Propuesta de Valor: Productos frescos recién pescados, del mar al plato.
- Canales: Distribución directa en el restaurante y canales de comunicación (ferias, redes sociales, publicidad).
- Segmentos de clientes: Clientes que buscan una experiencia gastronómica exclusiva.
- Relación con los clientes: Trato personal y exclusivo, con presentación detallada de cada producto.
- Recursos clave: Ubicación privilegiada, personal formado (camareros y cocineros) y materia prima de alta calidad.
- Flujo de ingresos: Precio del menú, facturación anual y capacidad del establecimiento.
- Alianzas clave: Lonja, revistas gastronómicas, críticos, hoteles cercanos y entidades bancarias.
- Actividades clave: Atención personalizada, presentación de platos, ambiente envolvente y servicios complementarios como parking.
- Estructura de costes: Personal, materia prima, alquiler, suministros y proveedores.
2. Estrategia de Liderazgo en Costes: El caso de «La Txacra»
Juan Elorrieta y Pedro Antón fundaron el hotel rural «La Txacra» en 2012. Pedro optó por una estrategia de liderazgo en costes, buscando ofrecer un servicio estándar al menor precio posible. Para aplicar esta estrategia, Pedro debió estudiar y rediseñar la cadena de valor, optimizando procesos operativos, reduciendo gastos superfluos y negociando economías de escala en sus suministros.
3. Innovación y Estrategia de Océano Azul: El caso de «Trébol»
Estrategia de Océano Azul
La estrategia propuesta para Trébol consiste en un proceso integrado para fijar una nueva propuesta de valor basada en la innovación, orientando a la empresa a un nicho de mercado específico, estableciendo un precio estratégico y una meta de rentabilidad clara.
Las seis vías para crear nuevos espacios de consumo
- Industrias alternativas: Analizar cómo interactúan los consumidores con otras industrias (ej. zapatería tradicional).
- Grupos estratégicos: Buscar nichos de mercado desatendidos (ej. calzado deportivo).
- Cadena de compradores: Dirigirse a segmentos no atendidos previamente.
- Ofertas complementarias: Desarrollar productos y servicios que agreguen valor al producto principal.
- Llamamiento funcional o emocional: Apelar al valor emocional o a la utilidad específica del producto.
- Dimensión del tiempo: Evaluar tendencias externas que modifiquen el valor del producto a futuro.