Evolución y Fundamentos de la Gestión Organizacional: Teorías y Estructuras

Evolución y Fundamentos de la Administración

La Administración es el arte de analizar y comprender el contexto organizacional. Desarrolla científicamente hipótesis y maximiza el logro de los objetivos utilizando diversas técnicas.

El administrador planifica, organiza, dirige y controla los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnológicos) de la organización para obtener el máximo beneficio posible.

Funciones de la Administración:

• Coordinar: Tareas y actividades para el cumplimiento del objetivo organizacional.
• Organizar: Los recursos (humanos, económicos, tecnológicos) para el cumplimiento del objetivo organizacional.
• Supervisar: El cumplimiento de las tareas que los recursos humanos deben realizar.
• Administrar: Los bienes muebles e inmuebles que se encuentran dentro de la organización.

ESCUELAS DE LA ADMINISTRACIÓN

PERSPECTIVA CLÁSICA

ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA: FREDERICK TAYLOR

“Métodos científicos”: El sistema de Taylor

1. Análisis del trabajo: Incluye el estudio de tiempos y movimientos. Busca encontrar el mejor proceso para ejecutar el trabajo en el menor tiempo posible.
2. Estandarización de herramientas: Armonizar métodos de ejecución y uniformar el “modo de hacer las cosas”.
3. Selección y entrenamiento de los trabajadores: En base a sus aptitudes.
4. Supervisión y planeación: “Supervisión funcional”. Se separa la “planeación” de la “ejecución”. La “administración funcional” implica que la supervisión debía ser subdividida entre los diversos supervisores especializados responsables del control de distintos aspectos del trabajo.
5. Pago por producción (sistema de pago por unidad producida, sistema de destajo): Además del salario normal, una bonificación proporcional al aumento productivo.

Males que padecían las industrias:

• Ociosidad sistemática de los obreros, con el objeto de que la gerencia no redujera los niveles salariales.
• Desconocimiento por parte de la gerencia de las rutinas de trabajo y del tiempo necesario para su realización.
• Falta de uniformidad de las técnicas y de los métodos de trabajo de los empleados, los cuales realizaban las tareas cada quien a su manera.
• “Regla de oro”: Los métodos de trabajo empíricos pasan de generación en generación de trabajadores.

Características de la Administración Científica:

• Ciencia en lugar de empirismo.
• Armonía en vez de discordia.
• Cooperación, no individualismo.
• Máxima producción y facilitamiento de la producción.
• Desarrollo de cada hombre para alcanzar su máxima eficiencia y prosperidad.

Los 4 Principios básicos de la Administración Científica:

1. Desarrollar un método científico para el trabajo de los obreros para sustituir el viejo método de la “regla de oro” (empirismo procedimental).
2. Establecer el proceso científico para seleccionar y entrenar al personal, para que los obreros no escogiesen un trabajo sin criterio, además de que valorizaran el auto-reentrenamiento.
3. Cooperación entre las gerencias y los obreros para garantizar que el trabajo se realizara de acuerdo con los principios científicos desarrollados.
4. División del trabajo de los obreros con base en su especialización para implementar la cooperación (eficiencia) en el proceso productivo.

Los seguidores de Taylor:

• Frank y Lilian Gilbreth: Realizaron estudios de los tiempos y movimientos de los obreros para racionalizar el trabajo, para lo que inicialmente aplicaron los métodos de Taylor y luego desarrollaron sus propias técnicas. Llegaron a la conclusión de que todo trabajo normal podía ser reducido a movimientos elementales, que llamaron “therbligs”. Sin embargo, su estudio más importante para la administración científica fue el estudio de la fatiga humana. Este estudio trata de determinar la mejor manera de realizar una tarea y de aumentar la eficiencia del operario (eficiencia: correcta utilización de los recursos disponibles).
• Henry Gantt: Utilizó gráficos de barra donde se compara el desempeño real con el planeado, así como el tiempo empleado.

TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN: HENRI FAYOL

Separa la “habilidad administrativa” del “conocimiento tecnológico”.

Funciones de la Administración:

• Prever: Intento de evaluar el futuro mediante un programa y de hacer previsiones para llevarlo a cabo (esta función dio origen a la función de planeamiento).
• Organizar: Movilizar los recursos humanos y materiales para poner el plan en acción.
• Dirigir: Establecer orientaciones para los empleados y conseguir que las tareas se cumplan.
• Coordinar: Conseguir la unificación y la armonía de todas las actividades y los esfuerzos.
• Controlar: Verificar que las tareas se cumplan de conformidad con las reglas establecidas y expresadas por la dirección.

Los principios administrativos generales de Fayol:

1. División del trabajo: Para concentrar el esfuerzo y la atención en las partes especiales de las actividades.
2. Autoridad y responsabilidad: Autoridad: dar órdenes y conseguir obediencia. Responsabilidad: ser confiable.
3. Disciplina: Sanciones con buen criterio para alentar el esfuerzo común.
4. Unidad de mando: Los trabajadores deben recibir órdenes de un solo administrador.
5. Unidad de dirección: Toda la organización se debe mover en dirección a un objetivo en común.
6. Subordinación del interés individual al general.
7. Remuneración del personal: Pago justo, recompensa del buen desempeño.
8. Centralización: Es mejor descentralizar.
9. Cadena escalar: Autoridad de línea.
10. Orden: Un lugar para que cada quien esté en su lugar.
11. Equidad: Todos los empleados deben ser tratados de la forma más igualitaria posible.
12. Estabilidad del personal en sus cargos: La retención de los trabajadores más productivos debe ser prioritaria.
13. Iniciativa: Hay que estimular la iniciativa, una actividad nueva o adicional emprendida por voluntad propia.
14. Espíritu de equipo: Armonía y buena voluntad general de los empleados.

TEORÍA DE LA BUROCRACIA: WEBER

Se dio en Europa a principios del siglo XX.

La escuela de la burocracia presentó una nueva perspectiva de la administración, pues introdujo el estudio de su aspecto institucional, con base en la ciencia política, el derecho y la sociología. También tuvo su origen en la necesidad de organización de las empresas cuyo tamaño y complejidad operativa aumentaban paulatinamente.

Burocracia: Trabajo basado en papeles y documentos que se mueven en secuencia continua entre las diversas unidades que componen una estructura organizacional.

Las investigaciones de Weber pretendían establecer la estructura, la estabilidad y el orden de las organizaciones por medio de una jerarquía integrada de actividades especializadas, definidas por reglas sistemáticas.

1. División del trabajo: Las actividades son desmembradas en tareas simples de tal modo que cualquier persona, de cualquier tipo de organización, se puede convertir en alguien especializado en un tiempo mínimo. Cada puesto tiene claramente definidas las responsabilidades y la delegación de autoridad competente.
2. Jerarquía de la autoridad: Los puestos de los empleados se organizan de tal manera que forman una jerarquía (cadena de mando) que contiene responsabilidades y deberes específicos.
3. Racionalidad: Todos los miembros de la organización son seleccionados con base en la calificación técnica que les permite alcanzar un desempeño adecuado; las promociones se obtienen por mérito.
4. Reglas y normas: Las decisiones administrativas se basan en reglas, disciplina y controles relacionados con el cumplimiento de los deberes oficiales, aplicados de forma impersonal, tanto a los empleados como a los clientes.
5. Compromiso profesional: Los administradores trabajan por salarios fijos, son entrenados para realizar tareas administrativas y tratan de alcanzar la mejor calificación en eficiencia organizacional y controlar las actividades de los empleados para el mismo fin.
6. Registros escritos: Son escritos donde se detallan las transacciones de la organización, con el objeto de la uniformidad de acción y de la continuidad organizacional.
7. Impersonalidad: Las reglas y los procedimientos son aplicados de modo uniforme e imparcial.

ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS: ELTON MAYO

El movimiento de las relaciones humanas representó un esfuerzo combinado de teóricos y prácticos para aumentar la sensibilidad de los administradores ante las necesidades de los empleados.

Corrientes históricas que le dieron origen al Movimiento de las Relaciones Humanas: Deterioro del sindicalismo (Gran Depresión EEUU 1930), Filosofía del humanismo industrial (la productividad de los individuos depende del trato que se les brinde) y los Estudios de Hawthorne (tenían por objetivo investigar las condiciones que mejorarían el desempeño de los empleados en las organizaciones).

Psicología Industrial: Müntesberg

1. El mejor hombre posible: Se refiere al estudio de las exigencias que el trabajo impone a las personas y a la necesidad de identificar a los individuos que con las cualidades mentales que los señalaran como los más adecuados para el trabajo que tendrían que desempeñar.
2. El mejor trabajo posible: Procuraba determinar las condiciones psicológicas que permitirían a cada persona obtener los mejores y más satisfactorios resultados.
3. El mejor resultado posible: Planteaba la necesidad de ejercer influencia sobre las necesidades humanas funcionales para los intereses de la organización.

Müntesberg trató de combinar las habilidades de los nuevos empleados con las demandas del trabajo de las organizaciones, para influir positivamente en la actitud de los empleados ante su trabajo y su organización, al mismo tiempo procuró entender las consecuencias que las condiciones psicológicas tenían para la productividad de los trabajadores.

La psicología laboral de esta época se apoyaba en dos elementos fundamentales:

1. El análisis del empleado y su adaptación al trabajo: Los estudios predominantes se centraban en el proceso de selección de personal, los métodos de aprendizaje del trabajo y la relación fatiga/accidentes en el trabajo.
2. El análisis del trabajo y su adaptación al empleado: En este caso los temas prevalecientes versaban sobre el estudio de la motivación del liderazgo y las relaciones interpersonales en las empresas.

Los estudios de Hawthorne: Elton Mayo

Importancia de la investigación:

• Los investigadores comenzaron a percibir que el trabajo de los grupos, y las actitudes y las necesidades de los empleados, afectaban su motivación y su comportamiento.
• Durante el programa se investigó y se puso en evidencia la enorme complejidad del problema de la producción y su relación con la eficiencia (productividad).

Primera fase: los estudios de iluminación.

Segunda fase: la sala de montaje de relés.

Tercera fase: el programa de entrevistas.

Cuarta fase: sala de montaje de las terminales.

Conclusiones y aportes de Hawthorne:

• Los empleados eran motivados no solamente por factores externos (salario, condiciones físicas del entorno laboral), sino también por factores psicológicos que afectaban la productividad.
• Las pausas en el trabajo tuvieron buenos resultados.
• La relación social entre las obreras y la supervisora produjo condiciones laborales favorables para el aumento de productividad.
• En los grupos más sociables surgía una tendencia al liderazgo, que generaba una mayor cooperación interna para poder superar las dificultades del trabajo.
• La satisfacción (o insatisfacción) con las tareas realizadas afectaba de manera notable el resultado de la producción y la voluntad de los obreros.
• Los grupos informales afectaban más que las decisiones de la alta administración.
• El grupo ejercía un poder enorme sobre el individuo.
• El volumen de producción del individuo dependía de las restricciones que le imponía el grupo al cual pertenecía.
• Las innovaciones y desarrollos técnicos introducidos por la administración no eran bien vistas por los obreros (pensaban que los explotaban: producían más y ganaban el mismo salario).

Resumen de Stoner:

• La productividad no es un problema de ingeniería, sino de relaciones de grupo.
• Existía una verdadera preocupación por pagar altos salarios.
• Las habilidades administrativas de las personas son necesarias para el éxito de los administradores.
• Es necesario mantener buenas relaciones interpersonales e intergrupales para conseguir que la productividad aumente.

Efecto Hawthorne:

La posibilidad de que los individuos seleccionados simplemente hayan mejorado su desempeño debido a la atención recibida por parte de los investigadores.

TEORÍA DE LA PIRÁMIDE DE LAS NECESIDADES: MASLOW

Elementos esenciales del modelo:

1. Los motivos de los adultos son complejos (existe un conjunto de varios motivos que operan al mismo tiempo, no solo uno).
2. Las necesidades componen una jerarquía; una necesidad superior no puede ser una fuerza motivadora activa mientras una de orden inferior no esté totalmente satisfecha.
3. Cuando una necesidad inferior es satisfecha, aparece una de nivel más elevado.
4. Los niveles superiores de necesidades pueden ser satisfechos de muchas más maneras que los inferiores.
5. Las personas tratan de crecer, buscan satisfacer necesidades de orden mayor.

Jerarquía de las necesidades:

Las necesidades de supervivencia (básicas):

1. Las necesidades fisiológicas: Son las relativas a la supervivencia (comer, beber, abrigo, deseo sexual, sueño). Son instintivas y nacen con los individuos, son las más permanentes de todas y dirigen el comportamiento del individuo cuando están insatisfechas.
2. Las necesidades de seguridad: Se relacionan con la búsqueda de protección contra las amenazas/privaciones (huir del peligro, desempleo, robo, enfermedad). Mantienen a las personas en una relación de dependencia con la empresa o con otras personas y, según su utilización, pueden convertirse en poderosos activadores de la motivación.
3. Las necesidades sociales: Surgen del comportamiento humano. Son aquellas relativas a la participación en grupos, aceptación por parte de compañeros, amistad, afecto, amor. La frustración de estas necesidades conduce a la soledad y a la falta de adaptación social. Cuando están satisfechas son importantes fuerzas motivadoras.

Las necesidades de motivación (crecimiento):

1. Las necesidades de estima: Son las relativas a la manera en que un individuo se percibe a sí mismo y se evalúa (amor propio, confianza en uno mismo, respeto a sí mismo, aprobación social, estatus, prestigio y consideración). Su frustración puede provocar sentimientos de inferioridad, abatimiento, dependencia y desamparo que llevan al desánimo.
2. Las necesidades de auto-realización: Son las necesidades que obligan a las personas a “dar lo mejor de sí”. Son las más elevadas, pues una vez satisfechas el individuo alcanza su máximo potencial (el desarrollo personal constante).

TEORÍAS X y Y: MCGREGOR

McGregor sostiene que “toda decisión administrativa tiene consecuencias en el comportamiento de los individuos. La administración bien llevada depende bastante de la capacidad para predecir y controlar el comportamiento humano. La conducta de los administradores está ostensiblemente influenciada por lo que estos suponen respecto al comportamiento humano”.

Para la Teoría Y se recomiendan las siguientes ideas “innovadoras”:

1. Descentralización y delegación: Son los medios que liberan a las personas de un control excesivo, permitiéndoles cierto grado de libertad y responsabilidad en la realización de sus tareas.
2. Ampliación del puesto y mayor significación del trabajo: Proporcionan la satisfacción de las necesidades sociales y de estima.
3. Participación y administración consultiva: Características que llevan a las personas a orientar su energía creadora hacia la realización de los objetivos por medio de su participación en la toma de decisiones.
4. Autoevaluación del desempeño: Los trabajadores establecen sus “blancos” u “objetivos” y controlan (autoevalúan) periódicamente su desempeño.

ESCUELA DE SISTEMAS: Cibernéticos, Sociales y Administración por Objetivos (APO)

Teoría General de los Sistemas:

Estudia a las organizaciones como sistemas sociales inmersos en microsistemas (entornos económicos, políticos, tecnológicos) que se interrelacionan y se afectan mutuamente.

• La entrada o Input está formada por: Las compras, los clientes y el entorno.
• El proceso está formado por: La producción y los Recursos Humanos.
• La salida o Output está formado por el producto o servicio y la garantía.
• La retroalimentación o feedback es un control que permite corregir los desvíos que produce el tiempo, las nuevas tecnologías, etc., para atender a las exigencias del entorno.

Hay 2 tipos de sistemas:

1. Sistema abierto: Interactúa con el entorno, le importa el feedback y los clientes.
2. Sistema cerrado: No interactúa con el entorno, no le importa el feedback ni la satisfacción del cliente. El sistema cerrado es típico de los monopolios.

ESCUELA DE LA CALIDAD TOTAL (EDWARD DEMING)

• Enfoque en el cliente: Busca la satisfacción tanto del cliente interno como externo.
• Preocupación por la mejora continua: Siempre en búsqueda de la excelencia.
• Calidad en todos los aspectos: Producto, procesos, tareas.
• La calidad tiene que ser comprendida como la cultura de la organización.
• Medición exacta: Condiciones precisas para corregir todo tipo de fallas.

ESCUELA DE LA TEORÍA DE LAS ORGANIZACIONES (Simon, Starr, Barnard, March)

Concepto de “Hombre Administrativo”

Individuo que actúa racionalmente, decide para lograr objetivos satisfactorios, si bien satisface la eficiencia no maximiza resultados; por otra parte, el “Homo Economicus” (hombre económico) actúa con eficiencia para maximizar resultados sin actuar de manera racional.

Teoría del equilibrio

Explica la participación de los clientes, los trabajadores y los empresarios.

Los objetivos de la organización deben agradar a los clientes para que estos sigan comprando y generen los alicientes para que la empresa subsista.

Teoría del conflicto

Hay 3 tipos de conflictos:

• Individuales (de una persona): Solución: Psicología.
• Organizacionales (dentro de la organización): Solución: Negociación.
• Interorganizacionales (entre organizaciones): Solución: Negociación.

Teoría del Rumor

• Los rumores tienen más fuerza que la información oficial.

Teoría de la Comunicación

• El Emisor emite un mensaje que es captado por el receptor; este mensaje tiene que ser claro, entendible y realizable. Sin embargo, desde que el mensaje es transmitido aparecen los “ruidos”, que estorban la correcta llegada del mensaje.

LA ORGANIZACIÓN

Concepto de organización:

Una organización se define como dos o más personas que trabajan juntas y que cooperan dentro de límites reconocidos con el propósito de alcanzar un objetivo o meta comunes.

La Organización como Sistema y como Estructura: Concepto y Diferencias.

La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organización en cuanto a las relaciones internas.

Componentes de la estructura:

• Complejidad: La cantidad de diferenciación dentro de una organización. Cuanto mayor sea la división del trabajo en una empresa, más niveles verticales habrá en la jerarquía y cuanto más dispersas estén las unidades de la organización geográficamente, más difícil (o complejo) será coordinar a las personas y actividades.
• Formalización: El grado en el cual una organización depende de normas y procedimientos para dirigir el comportamiento de los empleados. Cuantas más normas y reglamentos tenga una organización, más formalizada será su estructura.
• Centralización: La concentración de autoridad de toma de decisiones en la alta gerencia.
• Descentralización: La delegación de la autoridad de toma de decisiones a niveles inferiores en una organización.
• Integración: Integración/coordinación de los departamentos.

Elementos de la organización/estructura:

• Fin o misión: Es la razón esencial de ser y existir de la organización y de su papel en la sociedad. No es definitiva ni estática. Es el fin que busca la organización. En el fondo, toda organización se crea para ofrecer un producto o un servicio a la sociedad (esta es la misión). La misión incluye los objetivos esenciales del negocio. A través del credo (declaración formal y escrita de la misión) la organización desarrolla sus símbolos básicos y sagrados y preserva su identidad. La organización expone y aclara su misión para orientar y estimular la iniciativa personal de cada uno de sus miembros. Por ejemplo: NEC “imaginación sin límites”, Philips “haciendo siempre lo mejor”, Xerox “la compañía de los documentos”.
• Visión: La fuerza para progresar y ver oportunidades de mercado que otros no ven. La visión es la imagen que la organización define respecto a su futuro, de lo que pretende ser. Es “el alma de la organización”. La visión sirve para mirar el futuro que se desea alcanzar. El concepto de visión remite necesariamente al concepto de objetivos organizacionales.

Objetivos:

Horizonte temporal: 3 años.

Hay objetivos a largo plazo (5 años), mediano plazo (2 años) y corto plazo (1 año).

Objetivos naturales de una empresa:

1. Satisfacer las necesidades de bienes y servicios de la sociedad.
2. Proporcionar empleo productivo a todos los factores de producción.
3. Aumentar el bienestar de la sociedad mediante el uso económico de los factores de producción.
4. Proporcionar un retorno justo a los factores de entrada.
5. Crear un ambiente en el que las personas puedan satisfacer una parte de sus necesidades humanas normales.

Cuando un objetivo se convierte en realidad deja de ser objetivo. Un objetivo es un estado que se busca, no un estado que se posee.

Se puede tener más de un objetivo.

Casi todas las empresas poseen un órgano formal que los establece y los modifica.

Los resultados de una empresa se pueden medir, en la medida que alcanza sus objetivos.

• Metas: Lo que la empresa quiere alcanzar a corto plazo.
• Estrategias: Acciones a realizar de la empresa para alcanzar los objetivos.
• Tácticas: Acciones a realizar de la empresa para alcanzar las metas (pequeñas estrategias).
• Recursos: Humanos, materiales y financieros.

Tipos de Organización

Organización mecánica (burocracia): Una estructura que es alta en complejidad, normalización y centralización. Rígida y estable. Fue el resultado de seguir los principios clásicos.

• Relaciones jerárquicas rígidas.
• Deberes fijos.
• Alta formalización.
• Canales de comunicación formalizados.
• Autoridad de decisión centralizada.

Organización orgánica (adhocracia): Una estructura que es baja en complejidad, formalización y centralización. Adaptabilidad ligeramente acoplada y flexible.

• Colaboración (tanto horizontal como vertical).
• Deberes adaptables.
• Baja formalización.
• Comunicación informal.
• Autoridad de decisión descentralizada.
• Cambia rápidamente conforme se necesite.
• Empleados profesionales que son técnicamente eficientes. Pueden resolver la mayor parte de los problemas por sí mismos o después de consultar con sus colegas. Ej: Ingeniero en Sistemas que recibe una misión.

Eficiencia vs. Eficacia

Eficacia: Hace referencia a nuestra capacidad para lograr lo que nos proponemos.

Eficiencia: La relación que existe entre los recursos utilizados y los objetivos obtenidos. En 10 horas se suelen hacer 100 productos. Si en 10 horas logro hacer 120 productos, aumenté mi eficiencia.

Mecanismos de Control/Coordinación

• Adaptación mutua: La adaptación mutua consigue la coordinación del trabajo mediante la simple comunicación informal. El control del trabajo corre a cargo de los que lo realizan (por ejemplo, mandar a un hombre por primera vez a la luna).
• Supervisión directa: La supervisión directa consigue la coordinación al responsabilizarse una persona del trabajo de los demás, dándoles instrucciones y controlando sus acciones. Se lleva a cabo cuando la organización supera su estado más sencillo.
• Normalización: La coordinación se obtiene en la mesa de dibujo, por así decirlo, antes de que se realice el trabajo (como los cirujanos en un quirófano de hospital).
• Normalización de los procesos de trabajo: Se normalizan los procesos de trabajo cuando el contenido del mismo queda especificado, es decir, programado (como las instrucciones de montaje incluidas en un juguete, el fabricante le normaliza el trabajo a quien lo arme).
• Normalización de los resultados: Se normalizan los resultados al especificarse los mismos, como puede darse con las dimensiones del producto o del rendimiento (los obreros tienen la obligación de producir determinados niveles de beneficio y de crecimiento cada trimestre, pero el modo en que lo hagan es asunto suyo).
• Normalización de las habilidades: En algunas ocasiones resulta imposible normalizar tanto el trabajo como sus resultados, necesitándose no obstante algún tipo de coordinación. Las habilidades (y los conocimientos) se normalizan cuando ha quedado especificado el tipo de preparación requerida para la realización del trabajo. Se normaliza al trabajador al momento de su contratación. Por ejemplo, al encontrarse en el quirófano anestesista y cirujano para una intervención de apendicitis, apenas necesitan comunicarse, puesto que, gracias a la preparación de ambos, saben exactamente lo que pueden esperar de la labor del otro. Sus habilidades normalizadas se ocupan de gran parte de la coordinación.

Un objetivo de la empresa es una situación deseada que ella pretende alcanzar. Sus funciones son:

• a) Al representar una situación futura, indican una orientación que la empresa trata de seguir, y establecen líneas rectoras para la actividad de los participantes.
• b) Constituyen una fuente de legitimidad que justifica las actividades de una empresa y su propia existencia.
• c) Sirven como estándares que permiten a sus miembros y a los extraños comparar y evaluar el éxito de la empresa.
• d) Sirven como unidad de medida para verificar y comparar la productividad de la empresa o de sus órganos, e incluso de sus miembros.

Atributo: La calidad.

Escala de medida: Auditoría Normas de Calidad ISO 9001.

Umbral: Superar la 1º auditoría.

CONSTRUCCIÓN DE LA DIMENSIÓN VERTICAL DE LAS ORGANIZACIONES

Unidad de mando: El principio de que un subordinado solo debe tener un superior ante quien es directamente responsable. “Uno al mando” (Fayol).

Punto de vista contemporáneo: Hay ocasiones (organización matricial) en las que un apego estricto al principio de la unidad de mando crea un grado de inflexibilidad que entorpece el desempeño de una organización.

Cadena de mando: El flujo de autoridad desde la cumbre hasta la base de una organización.

Autoridad: Los derechos inherentes a una posición gerencial de dar órdenes y esperar que las obedezcan.

Punto de vista clásico: Debía delegarse en forma descendente a los gerentes subordinados. Nada tiene que ver directamente con el individuo, sino que emana de la posición que el individuo ocupa.

Autoridad de línea: La autoridad que se otorga a un gerente de dirigir el trabajo de un subordinado. Se extiende desde la cima de la organización hasta los niveles más bajos, siguiendo con lo que se conoce como la cadena de mando. El término “línea” se refiere a una posición y describe a gerentes cuya función organizacional contribuye directamente al logro de los objetivos organizacionales.

Autoridad de staff: Autoridad concedida a individuos que apoyan, asisten y asesoran a otros que tienen autoridad de línea.

Que la función de un gerente se clasifique como de línea o de staff, depende de los objetivos de la organización.

Teoría de la aceptación de la autoridad: La teoría de que la autoridad proviene de la disposición de los subordinados a aceptarla. Los subordinados aceptarán órdenes solo si satisfacen las condiciones siguientes: comprenden la orden, consideran que la orden es consistente con el propósito de la organización, la orden no está en conflicto con sus creencias personales y son capaces de desempeñar la tarea como se les indica.

Responsabilidad: La obligación de desempeñar las actividades asignadas.

Cuando alguien recibe el “derecho” de hacer algo, también asume la “obligación/responsabilidad” correspondiente de desempeñarla. Solo la autoridad puede delegarse, la responsabilidad no.

Responsabilidad de operación y final: Los empleados delegados tienen responsabilidad de operación por la tarea delegada, pero la final es del delegante.

Poder: La capacidad de influir en las decisiones. No se necesita ser gerente para tener influencia, y tampoco la influencia está perfectamente correlacionada con el nivel organizacional.

Tipos de Poder:

• Poder Legítimo: El que da el cargo.
• Poder Coercitivo: El de castigo.
• Poder de Recompensa.
• Poder de Experiencia: Técnica, conceptual y humana.
• Poder de Referencia: El que da el carisma, por ser el modelo a seguir.

Centralización y descentralización: Depende de:

• Características del entorno (Estable/Inestable).
• Tamaño de la organización.
• Cultura de la organización.
• Uniformidad de políticas.
• Importancia de las decisiones.

Muchos ejecutivos creen que las decisiones deben tomarlas quienes tienen la mejor información para hacerlo, sin importar su nivel en la organización.

Factores que influyen en la cantidad de centralización-descentralización:

• Estabilidad del entorno (estable: centralizado).
• Capacidad o experiencia de los gerentes de bajo nivel en la toma de decisiones (poca capacidad: centralizado).
• Deseo de involucrarse de los gerentes de bajo nivel (no quieren: centralizado).
• Importancia de las decisiones (muy significativas: centralizado).
• Riesgo de crisis o fracaso de la compañía (mucho riesgo: centralizado).
• Distribución de la empresa geográficamente (en un lugar: centralizado).
• Puesta en práctica efectiva de las estrategias de la compañía (se necesita que los gerentes tengan más injerencia en lo que ocurre: centralizado; más flexibilidad y participación: descentralizado).

Intervalo de control: El número de subordinados que un gerente puede supervisar con eficiencia y eficacia.

Punto de vista clásico: Los clasicistas favorecían ámbitos pequeños (generalmente no más de 6). Los altos ejecutivos deberían tener un ámbito de control más pequeño que los de nivel medio, de igual manera que los gerentes de nivel medio requerían un ámbito más pequeño que los supervisores. Los intervalos de control más amplios son más eficientes en términos de costo, pero reducen la eficacia.

Punto de vista contemporáneo: Cada vez más organizaciones reducen el número de posiciones gerenciales y los intervalos de control crecen para los gerentes. Es evidente que cuanto más entrenamiento y experiencia tengan los subordinados, menos supervisión directa necesitarán.

Otras variables: Similitud entre las tareas de los subordinados, la complejidad de las tareas, la proximidad física de los subordinados, el grado en el que se han establecido procedimientos estandarizados, la complejidad de los sistemas de información de la organización, la fortaleza de la cultura de la organización y el estilo preferido del gerente.

LA ORGANIZACIÓN Y EL DISEÑO ORGANIZACIONAL

CONSTRUCCIÓN DE LA DIMENSIÓN HORIZONTAL DE LAS ORGANIZACIONES:

Departamentalización: El proceso de agrupar a individuos en unidades separadas o departamentos para alcanzar las metas organizacionales. La división del trabajo crea especialistas que necesitan coordinación, que se lleva a cabo colocando juntos a los especialistas bajo la dirección de un gerente.

• Departamentalización funcional: Agrupa las actividades por funciones desempeñadas.
• Departamentalización por proceso: Agrupar actividades con base en el flujo de productos o de clientes. Esta forma de departamentalización hace énfasis en los procesos de trabajo y puede utilizarse para procesar tanto clientes como productos.
• Departamentalización por UEN (Unidad Estratégica de Negocio): Ej.: Gerencia U.E.N. publicidad, Gerencia U.E.N. producción televisiva.
• Departamentalización por producto: Agrupación de actividades por producto. Cada área de producto principal de la corporación se coloca bajo la autoridad de un ejecutivo que es especialista y responsable de todo lo que tenga que ver con su línea de producto.
• Departamentalización por cliente: Agrupar actividades con base en clientes comunes. Los clientes de cada departamento tienen una serie de problemas y necesidades comunes que pueden resolverse mejor teniendo especialistas en cada uno. Hoy día este formato se ve cada vez más en las organizaciones.
• Departamentalización por zona geográfica: Agrupar actividades con base en un territorio o área geográfica. Si los clientes de una organización están dispuestos en un área geográfica grande, esta forma de departamentalización puede ser valiosa.
• Departamentalización por tiempo: Por turnos de trabajo: turno mañana, tarde, noche.
• Departamentalización por números simples: En un supermercado hay 40 cajas, cada 10 cajas es un departamento.

El Diseño Organizacional:

Según Mintzberg, una estructura es un conjunto de áreas (funciones) interrelacionadas (coordinadas).

Tipos de Estructuras:

1. Estructura simple: Un diseño organizacional que es bajo en complejidad y formalización, pero alto en centralización. Negocio pequeño. Ej.: Kiosco. El gerente general por lo normal es el propietario.
2. Estructura funcional: Un diseño organizacional que agrupa especialidades ocupacionales similares o relacionadas.
   • Equipo funcional: El gerente y su área con una función determinada.
   • Autodirigido: 5 a 15 personas sin un gerente que se les asigna un proceso y metas que deben cumplir repartiéndose el trabajo.
3. Equipo interfuncional: Individuos que cumplen distintas funciones. Un arreglo organizacional en el cual un agrupamiento híbrido de individuos que son expertos en varias especialidades (o funciones) trabajan juntos. Por ejemplo, Chrysler Corporation, para desarrollar el Dodge Viper. El “equipo Viper” estaba integrado por diseñadores, ingenieros, especialistas en manufactura y expertos en mercadotecnia.
   • Matricial: Un enfoque de organización que asigna especialistas de distintos departamentos funcionales para que trabajen en uno o más proyectos que son dirigidos por un gerente de proyecto. La estructura matricial crea una doble cadena de mando: tienen dos jefes: el de departamento funcional y el del proyecto. Los gerentes de proyecto tienen autoridad sobre los miembros funcionales que son miembros del proyecto; no obstante, decisiones como promociones, recomendaciones y aumentos de sueldo o evaluaciones anuales siguen siendo la responsabilidad del gerente funcional. Para trabajar de manera eficaz, los gerentes de proyecto y funcionales deben comunicarse regularmente y coordinar las demandas sobre los empleados que les son comunes.
   • Comité: Para analizar y resolver problemas pueden ser formales o informales. Si el comité es formal tiene autoridad propia y si es informal solo autoridad de staff y puede ser temporal o permanente.
   • Círculo de calidad: 5 a 6 personas de distintos departamentos y cargos que verifican que se cumpla la “calidad total”. Uno de los miembros llamado facilitador le eleva la información al gerente general.
4. Adhocracias: Organización de profesionales. Ej.: Estudio de abogados.
5. U.E.N. (Unidad Estratégica de Negocios): Baterías de producto de la empresa. Tienen distintos objetivos, producción, estrategias, marketing, pero comparten recursos.
6. U.I.A. (Unidad Independiente Autónoma): Son totalmente independientes, tienen un balance individual y a fin de año presentan un balance consolidado. Pertenecen a un holding empresarial. No comparten recursos.
7. Estructura en red/sin fronteras: Una organización cuyo diseño no está definido por, ni limitado a, las fronteras impuestas por la estructura predefinida. Los cargos jerárquicos no están separados por espacios. Fomenta la cooperación mutua y casi todos los departamentos operativos están terciarizados. Ej.: Nike.

Mintzberg

Función de línea:

Cuando el desempeño de una función conduce directamente al cumplimiento de objetivos básicos de la organización.

Función de Staff:

Cuando el desempeño de la función contribuye en forma secundaria o indirecta a los objetivos básicos de la organización.