Gestión y Calidad del Trabajo de Campo en Investigación de Mercados

El Equipo y los Procesos en el Trabajo de Campo

1. El Equipo Central

Máximos **responsables** del diseño, funcionamiento y resultados del trabajo de campo.

El Coordinador del Trabajo de Campo

Es el **administrador** de todo el proceso metodológico, con **autoridad directa** en la **toma de decisiones** de campo.

Su perfil debe ser el de un profesor con **formación técnica** en los distintos tipos de trabajos de investigación comercial y con **experiencia**, tanto como supervisor como encuestador.
Debe colaborar con sus opiniones y aportaciones en el **diseño** de todo el proyecto de investigación, en especial en tres momentos:
- La elección de la **metodología** del estudio.
- El diseño del **cuestionario**.
- La definición del procedimiento de **muestreo**.

El Coordinador de los Datos

Es el **responsable** de la **entrada de datos**, de la **limpieza** y **control de calidad** de las respuestas, así como del proceso de **análisis informático**.

El perfil es el de un profesional con **formación** en el manejo de **bases de datos** y de los diversos **programas informáticos** de análisis de los datos de las encuestas.
Será clave en la fácil **conversión de datos** y **códigos de respuesta** para generar la **base de datos**.

Miembro de la Empresa Cliente

Un miembro de la empresa que ha encargado el estudio, para **verificar la máxima calidad** del trabajo de campo, pero también colaborar en el **diseño y desarrollo**, poniendo **activos de la empresa** a disposición.

1.2 El Supervisor

Normalmente se trata de un **entrevistador experto** que pasa a convertirse en el **jefe de un grupo de encuestadores** en una zona concreta del trabajo de campo.

Responsabilidades:

Plantear a los encuestadores los **objetivos** y las **tareas diarias**.
Identificar los grupos de la **muestra** que deben ser analizados en el día.
**Monitorizar** el trabajo de los encuestadores, observando una entrevista diaria de cada encuestador.
Identificar y **resolver los problemas** que los encuestadores están teniendo cada día.
Contactar con el **coordinador del trabajo de campo** para dar las respuestas adecuadas a los problemas que vayan surgiendo en el día a día.
Comprobar los **cuestionarios** al final de cada día para **verificar los errores**, respuestas incompletas, sesgos u otros problemas que puedan traer los mismos.
Enviar los **cuestionarios revisados** y ordenados al coordinador del trabajo de campo, con un **informe** sobre la actividad del día.

1.3 El Encuestador

Es el personal más **crítico** de todo el trabajo de campo. De su trabajo depende: la adecuada **selección de los individuos** a encuestar, la **percepción** de los mismos a su participación en el trabajo y la correcta **recogida de la información**, de acuerdo a cada metodología concreta. Es crucial considerar el **papel profesional** del encuestador y dotarle de una **capacitación específica** y adecuada al trabajo concreto.

Responsabilidades y tareas del encuestador:

Organizar su trabajo, bajo las indicaciones del **supervisor**.
Comprender el **objetivo** del trabajo y muy especialmente el **cuestionario** de la encuesta.
Saber identificar a la **persona adecuada** para la entrevista, de acuerdo a las **directrices del muestreo**.
Llevar a cabo las entrevistas con **cortesía y respeto**, siempre siguiendo el **protocolo estándar**.
Hacer las preguntas con **paciencia** y en modo coloquial, sin presionar en ningún momento al entrevistado.
Mantener la **confidencialidad** de todas las respuestas.
Registrar las respuestas de forma **legible** y sin confusiones.
Revisar los **formularios de encuestas**, corregir errores, y asegurarse de que los formularios estén **completos**.
Notificar al **supervisor** cualquier problema que pueda afectar a la **calidad** del trabajo y de la información obtenida.
Al final de la jornada de trabajo de campo, **informar** sobre la jornada.

1.4 El Personal de Datos

Encargado de **convertir los cuestionarios completados** en entradas de la **base de datos** del estudio en cuestión.

Debe tratarse de personal **formado** y con **conocimientos informáticos** de bases de datos, y muy especialmente del tipo de programa de análisis de encuestas que se use en el estudio.

Tareas:

La perfecta **identificación** de cada cuestionario en la **base de datos**, para facilitar posteriormente necesidades de corrección y control.
Incorporar **códigos de validación** relevantes a los cuestionarios que han sido controlados a posteriori.
La adecuada **conversión de las preguntas abiertas** que permitan el posterior cierre de tales preguntas.
**Autocorregir** permanentemente los posibles **errores de teclado**, esto es, entrada de códigos no adecuados.
Contar el **número de respuestas** obtenidas por pregunta, y en su caso pares o grupos de preguntas, para examinar la **cantidad de datos** disponible.
Elaborar **informes diarios** y enviar al **coordinador de datos** sobre: número de cuestionarios del día, acumulados, principales errores detectados, datos por zona, encuestador, incluso por pregunta.

3. Relación entre los Miembros del Equipo de Trabajo de Campo

La **organización** del equipo de campo dependerá de la importancia y tamaño del instituto de investigación de mercados, y de las características de su catálogo de trabajadores y estudios.

Aspectos clave:

La **relevancia del equipo de campo** será mayor para aquellos institutos especializados en **técnicas cuantitativas**. Existe una clara relación entre el tamaño de la empresa de investigación y el tamaño de su organigrama de equipo de campo.
La **organización y estructura** será más importante en las empresas de investigación que realizan estudios por su cuenta, del tipo: **paneles**, **ómnibus** y similares.
Las empresas de estudios telefónicos precisan de una **estructura de campo más permanente** que aquellas que operan con estudios más personales.
La importancia del equipo de campo es mayor para los institutos dedicados a los **estudios de opinión y electorales** que para los que operan con las empresas.
Los institutos que operan con una mayor cartera de empresas fidelizadas, precisan de **estructuras de equipos de campo más permanentes**.
Será mayor la **estructura del personal de campo** para las empresas de investigación centradas en estudiar los **mercados de gran consumo** que para los demás tipos, especialmente las industriales.

Estilos de Liderazgo y Dirección

1. Dirección por Instrucciones

Se basa en desarrollar un **procedimiento estructurado**, que comienza por la **organización formal** del trabajo, la **selección y formación** de los miembros del equipo de trabajo de campo.

Pretende **concentrar y centralizar** al máximo las tareas de **decisión** en quien disponga de un mayor volumen de información sobre los objetivos estratégicos y operativos.
Todo el **poder de la organización** recae sobre el equipo directivo en cuanto a la **toma de decisiones** relacionadas con el diseño y ejecución del proyecto.
Útil para entornos de trabajo con **tareas repetitivas** y **baja complejidad**, tareas puntuales o de urgencia.

2. Dirección por Objetivos

Pretende generar un sistema dentro de la organización en el que todos los **objetivos** estén perfectamente establecidos y conocidos por todos los miembros del equipo.

Esta forma de funcionar dota de mayor **autonomía** a los trabajadores para que puedan proceder de la mejor forma posible.
El proceso de **planificación y gestión estratégica** deja de estar en exclusiva en manos de los directivos: estructura con **delegación de tareas y responsabilidades**.
Para que funcione es necesario establecer dónde se puedan definir los **objetivos estratégicos y operativos** con claridad.
El entorno en que actúa está sujeto a la aparición de **cambios vertiginosos e inesperados**, complicando la implantación de este estilo.

3. Dirección por Valores

Centra sus esfuerzos en la necesidad de incorporar la **dimensión personal** en el ámbito de la dirección.

Considera uno de sus objetivos estratégicos la **integración y motivación** de todas aquellas personas que forman parte del **capital humano** de la entidad.
Solo se puede contar con trabajadores muy **implicados y comprometidos** con las metas corporativas: mediante una **conexión emocional** que haga que los trabajadores sientan que son parte importante de la empresa y del proyecto que llevan a cabo.
Incorpora elementos asociados a los **valores de desarrollo personal** del trabajador, la **confianza**, la **autonomía**, la **flexibilidad**, el **aprendizaje de los propios errores** o la **creatividad**.

Dirección por Misiones

Se basa en la idea de buscar la **integración de los diferentes modelos anteriores**, pero tomando como eje central del desarrollo y sostenibilidad de la empresa los aspectos reflejados en la **misión corporativa**.

Es necesario establecer **sistemas de trabajo** y de consecución de los **objetivos** establecidos a partir de la **misión corporativa**, gestionando el **crecimiento personal y profesional** del capital humano.
Estableciendo **misiones** se puede concretar aún más el establecimiento de **líneas de actuación** mediante la fijación de **objetivos** orientados a su consecución.
Este estilo considera **esencial a las personas** que forman el equipo de trabajo, llegando a servir de **guía a la empresa** para la **toma de decisiones**.

Influencia de las Actitudes de Negociación en el Proceso de la Toma de Decisiones

Negociación por Confrontación

La actitud predominante por ambas partes consiste en **alcanzar sus objetivos**, sin prestar atención a la búsqueda de un consenso que pueda beneficiar mutuamente.

Destaca por la gran **agresividad o competitividad** a la hora de realizar propuestas y/o objeciones.
Se **oculta información** con el fin de desorientar a la otra parte.
Es la posición más **extrema** en una negociación.
Es útil para aquellos casos en los que se pretende **acelerar** el desarrollo de la **toma de decisiones** o que se dispone de **poco tiempo** para alcanzar un consenso.

Negociación Subordinada

Supone asumir que la mejor forma de alcanzar un acuerdo es **mantener la satisfacción de la otra parte** en relación con las concesiones que estamos realizando a lo largo del proceso.

Hay **dependencia** o necesidad de colaboración.
Se utiliza cuando la otra parte tiene un **poder de negociación superior** y no queremos correr el riesgo de generar un conflicto y/o bloqueo.

Negociación por Inacción

Suele ser la mejor solución para **desbloquear procesos de negociación** en los que ambas partes no están dispuestas inicialmente a ceder en su posición estratégica.

Consiste en **apartar provisional o definitivamente** este tema del desarrollo de la negociación, con el fin de considerar si merece la pena retomarlo más adelante o no.
Si se opta por retomarlo al final de la negociación, posibilitará que ambas partes perciban este aspecto dentro de la búsqueda del **consenso global** al que solo le faltan unos flecos por cerrar.
Suele usarse para negociaciones donde es **primordial mantener la cordialidad** y no se quiere comenzar con roces o discrepancias.
Existe un **escollo** para ambas partes que, a pesar de ser relevante, no lo es tanto como para condicionar el devenir del resto de la negociación.

Negociación Razonada

Se basa en considerar lo que realmente es **importante** en un proceso de **toma de decisiones** para alcanzar **consensos** que garanticen el mantenimiento de una **relación estable** durante el desarrollo del trabajo de campo de una investigación comercial.

Suele darse en aquellos casos en los que ambas partes cuentan con un **poder de negociación bastante alto**.
Se usa cuando ambas partes están decididas a buscar el **beneficio común** y aportar soluciones que permitan limar sus diferencias.
Se centra en el **fondo de la negociación** más que en la forma de negociar.

Negociación Colaborativa

Es la situación ideal para alcanzar **consensos duraderos** y sumamente **beneficiosos para todas las partes** en un proceso de **toma de decisiones**.

Este tipo de negociación consiste en abordar el proceso desde la perspectiva de “**ganar-ganar**”.
Es habitual que exista **intercambio de información** entre las partes para alcanzar un consenso lo más rápido, amplio y rico posible.
Suelen ser consensos **duraderos y fuertes** debido al espíritu colaborativo.
Se utiliza esta técnica cuando las partes no son o no se consideran rivales, sino **colaboradores** para alcanzar un fin común.

Metodología CAPI

La introducción de la **metodología CAPI** (Computer-Assisted Personal Interviewing) en la propia encuesta personal hace que esta separación temporal entre los controles realizados antes y después de la entrega de los cuestionarios deje de tener sentido.
En las aplicaciones **CAPI** la **codificación** se produce de forma **automática y simultánea** a la cumplimentación del cuestionario, así como muchos **errores** en la anotación de las respuestas se corrigen automáticamente.
Suelen ir acompañados de un **registro** sobre el momento en el que se llevó a cabo la entrevista, con lo que se pueden detectar como sospechosos cuestionarios cumplimentados fuera del horario del encuestador o los que se hayan cumplimentado muy rápidamente.

El **Código Internacional ICC/ESOMAR** para la Práctica de la Investigación Social y de Mercados incide en que el éxito de la investigación comercial depende de la confianza en que se realice **honradamente y con objetividad**, sin intromisiones indeseables ni molestias para las personas entrevistadas.

2. El Proceso de Verificación y Validación de Cuestionarios

El **tratamiento y análisis de la información** es fundamental para la obtención de **resultados y conclusiones válidas** del trabajo de campo realizado en una investigación comercial.

Etapas que permiten la **depuración, simplificación y comprensión de datos numéricos**:

**Revisión de los datos obtenidos a través de cuestionarios**: hay que **verificar, identificar y corregir** aquellos datos que puedan generar errores más adelante.
**Codificación, clasificación y recopilación de los cuestionarios**: la **codificación** se basa en el proceso de **transformación** de las distintas respuestas aportadas en la cumplimentación del cuestionario en **códigos o valores** que permitan su tratamiento estadístico.
**Análisis específico pregunta a pregunta**: Mediante la **codificación** las preguntas se transformarán en **variables**, que podrán ser nominales, ordinales o métricas.
**Análisis de respuesta por subgrupos de población**: consiste en **identificar las diferencias significativas** en los patrones de respuestas de distintos grupos de población, atendiendo a las variables de identificación de los participantes.
**Evaluación de las relaciones entre pares de preguntas**: se pretende definir las **variables** que actúan como **motivaciones** en dichas respuestas.
**Evaluación de las relaciones entre todas las preguntas del cuestionario**: **análisis conjunto** de todas las variables contempladas.
**Interpretación de los resultados, conclusiones y recomendaciones**.

**UNE-ISO 20252** sobre la Investigación de Mercado, Social y de Opinión, que regula todos los elementos incluidos en una investigación de mercados tradicional.

Ventajas:

El instituto de investigación está al día en cuanto a **nuevas tecnologías** en los métodos de investigación.
**Transparencia** de la investigación.
Los subcontratistas van a cumplir los **requisitos de la norma**.
Existirán **requisitos de control** de los procesos que son neutrales respecto a la metodología de investigación empleada.
**Simplifica los requisitos de gestión de la calidad**, adecuándolos al sector y a la diversidad de tipos de institutos.
Coherente con los **códigos éticos existentes** y ampliamente aceptados en el sector (**ESOMAR**).
**Estructura mejorada**, agrupando de forma más lógica los requisitos adaptados según los procesos clave de la investigación.

Informes de Evaluación y Control del Trabajo de Campo

El **informe** debe contener la proporción de trabajo supervisado, los resultados obtenidos y cómo se han **subsanado los errores u omisiones** en las respuestas del cuestionario.

La información recogida se centra en cuatro tipos de **incidencias**:

Datos de los **cambios efectuados** en el cumplimiento de las **cuotas**.
Cuestiones como **viviendas inaccesibles**, excesiva dispersión, calles inexistentes, etc.
Preguntas con **dificultad de comprensión**, comprometidas, molestas, difíciles de contestar, etc.
Problemas de **plazo**, de recepción, de adecuación, etc.

Los informes para la **evaluación y el control del trabajo de campo** suelen tener una **finalidad interna**, es decir, es la propia organización responsable de su desarrollo.

También sirve como **justificación del trabajo realizado** para la entidad-cliente que solicitó la realización del proyecto.

No tienen un formato normalizado, pero es recomendable que contengan los siguientes apartados:

**Presentación del informe**: hay que realizar una breve introducción a las características del trabajo de campo realizado.
**Contenidos**: un índice temático ayudará a cada persona que se disponga a su lectura a moverse con facilidad entre los distintos contenidos recogidos en el informe.
**Objetivos**: relacionados con la exposición meditada de las necesidades de información que ha pretendido satisfacer el trabajo de campo.
**Metodología y técnicas empleadas**: el planteamiento metodológico y el proceso de recogida y tratamiento de información será esencial para conocer los rasgos diferenciales que han marcado el proceso.
**Exposición de las tareas de control y supervisión**: definir los aspectos que realmente aportan un valor añadido a este informe, como serían el número de cuestionarios y entrevistas realizadas, y los criterios fijados en cuanto a la proporción de ellas que ha estado sujeta a supervisión.
**Incidencias detectadas y su subsanación**: debe estar relacionado con el nivel de control especificado en el apartado anterior.
**Conclusión, mejoras y recomendaciones**: con el fin de mejorar en futuros proyectos y para que sirva de **feedback** en el desempeño profesional del equipo de campo.