Principios de la Gestión Pública: Decisiones, Motivación y Estructuras Innovadoras

Preferencias en los Procesos de Toma de Decisiones Públicas

1. Ciencias del Comportamiento

Las ciencias del comportamiento estudian cómo actúan las personas y cómo se relacionan entre sí, siendo fundamentales para comprender el comportamiento organizacional. Incluyen disciplinas como:

Antropología
Psicología
Sociología
Pedagogía
Ciencias Políticas
Psiquiatría
Criminología

Estas disciplinas permiten analizar el comportamiento humano dentro de contextos sociales complejos, como las organizaciones públicas y los procesos políticos.

2. ¿Qué es una Política Pública?

Una política pública es una acción desarrollada por las autoridades públicas para resolver problemas sociales, como la pobreza, el desempleo o el cambio climático. Surge la pregunta: ¿A la ciudadanía le importa cómo se toman esas decisiones o solo le interesa el resultado?

Para responder, se utilizan dos ejes de análisis:

Eje 1: El Qué (Contenido)

Se refiere al resultado final de la política pública. Puede coincidir o no con nuestras preferencias ideológicas o personales.

Eje 2: El Cómo (Procedimiento)

Tiene que ver con quién toma la decisión y con qué legitimidad: ¿son representantes elegidos?, ¿consultan a expertos?, ¿escuchan a la ciudadanía?

3. Modelos de Toma de Decisiones Políticas

a) Modelo Representativo

Las decisiones las toman políticos electos basándose en su programa electoral. La participación ciudadana se limita al voto. Si no cumplen, pueden ser castigados en las siguientes elecciones. El principal mecanismo es el Parlamento.

b) Modelo Participativo

Los ciudadanos intervienen activamente mediante consultas, referéndums, presupuestos participativos, etc. Se trata de una democracia más deliberativa, donde las decisiones no las toma solo el político, sino que se incorporan las demandas ciudadanas.

c) Modelo Tecnocrático o Stealth Democracy

Las decisiones las toman expertos independientes, no elegidos por la ciudadanía. Se priorizan la eficacia, eficiencia y rapidez, evitando el debate público. La ciudadanía apoya este modelo debido a la desconfianza hacia los políticos y hacia otros ciudadanos. Es muy extendido en países como EE. UU., y en auge en Europa desde mediados del siglo XX.

4. Conclusiones Clave

La ciudadanía no tiene preferencias homogéneas: hay apoyo a todos los modelos, pero con matices. España presenta un alto apoyo tanto al modelo participativo como al tecnocrático, lo que indica cierta contradicción o coexistencia entre preferencias. La desconfianza en políticos y en el resto de ciudadanos puede explicar por qué se prefiere a expertos o empresarios en lugar de participación abierta.

El concepto de deseabilidad social afecta a las respuestas en encuestas: la gente dice querer más participación, pero luego no se involucra tanto. Las preferencias varían por edad, nivel educativo, ideología y religiosidad.

Motivación para el Servicio Público (Public Service Motivation)

¿Existe un public service ethos? ¿Los servidores públicos poseen una mentalidad particular? Ethos: conjunto de rasgos y modos de comportamiento que conforman el carácter o la identidad de una persona o comunidad.

2.1. Bases Motivacionales Hacia el Servicio Público

Concepto: La motivación para el servicio público se define como la predisposición de un individuo a reaccionar a motivos vinculados principalmente con instituciones públicas.
MSP (Motivación para el Servicio Público) se refiere a aquellas personas que tienen una motivación social, lo que les induce a implicarse profesionalmente en servicios públicos para la comunidad con un claro interés social.
Se presupone que las personas que trabajan en servicios públicos reúnen un conjunto de motivos, valores y actitudes que los llevan a desarrollar una ética del servicio público que se concretará en un determinado tipo de motivación.
Se trata de un constructo, tanto a nivel individual como organizacional, formado por diferentes componentes (racionales, normativos y afectivos). Dependiendo de las personas y/o de la organización, unos componentes tendrán más importancia que otros.

Constructo: Ideas abstractas, teorías, conceptos que desde la ciencia se intenta estudiar y comprender. No puede observarse ni medirse directamente, por tanto, hay que crear instrumentos para medirlos:

Cuestionarios de encuesta.
Observación sistemática y el registro de comportamientos y acciones en entornos naturales.

Componente racional: Acciones para maximizar el beneficio individual.
Componente normativo: Esfuerzos para cumplir con las normas morales o sociales.
Componente afectivo: Comportamientos basados en respuestas emocionales a contextos sociales.

La composición de este constructo influirá en la selección individual de un puesto de trabajo, en cómo se desarrolla este y, consecuentemente, también en su rendimiento.
Entender la MSP es fundamental para seleccionar a la gente apropiada, motivarles para que consigan los objetivos y saber recompensarles de manera correcta.
En ocasiones, la MSP puede ser más efectiva que las soluciones técnicas o de reestructuración organizacional.
La MSP se trata de un instrumento de gestión pública para evaluar si los empleados públicos están motivados por valores públicos y cómo esto influye en su trabajo.

Motivos Normativos Asociados al Servicio Público

(Esfuerzos para cumplir con las normas morales o sociales):

Pese a que la carrera personal ha ido desplazando al idealismo, aún existen excepciones debido al deseo de:

Servir al interés público.
Influir políticamente, sin necesidad de ser elegido.
Contribuir a la equidad social de minorías o sectores vulnerables.

Motivos Afectivos Asociados al Servicio Público

(Respuestas emocionales a contextos sociales):

(Las emociones normalmente han recibido escasa atención).

Convicciones personales.
Patriotismo benevolente (similar al de empatía, compasión y altruismo).

Motivos Racionales Asociados al Servicio Público

(Acciones para maximizar el beneficio individual):

Se presume altruismo, pero muchas de las motivaciones hacia el servicio público son racionales.
Maximizar el beneficio o utilidad individual.
Participar en el proceso de elaboración de políticas públicas, pero no solo por responsabilidad cívica.
También por prestigio e imagen personal.
Contribuir al interés general, pero a la vez que…
Se satisfacen necesidades personales y emocionales.

Hipótesis 1: Atracción-Selección (Recruiting)

Cuanto mayor sea la MSP, más probable será que un individuo busque pertenecer a una organización pública o se sienta atraído hacia ella.

Hipótesis 2: Rendimiento (Achieving the Goals)

En las organizaciones públicas, la MSP está positivamente relacionada con el rendimiento individual.

Hipótesis 3: Retención y Recompensa (Retaining and Rewarding)

Las organizaciones públicas que atraen a miembros con alta MSP son menos dependientes de los incentivos para conseguir que sus empleados trabajen eficientemente.

2.2. ¿Cómo Medir la Motivación Hacia el Servicio Público?

Crear una escala de medición de la MSP a través de una encuesta a empleados públicos. De 6 dimensiones iniciales a finalmente 4:

Atracción hacia la participación política.
Compromiso con el interés público.
Responsabilidad cívica.
Justicia social.
Sacrificio personal.
Compasión.

2.3. ¿Existe Todavía un Public Service Ethos? Evidencia Comparada

Marco Analítico: Valores Motivacionales Relacionados con el Trabajo

Son prioridades, necesidades y valores que la gente satisface en su trabajo.
Nos reportan beneficios materiales, sociales y emocionales.

Los valores motivacionales relacionados con el trabajo:

Se adquieren en el hogar, escuela y comunidad durante la niñez y la adolescencia.
Influyen en las primeras decisiones sobre qué carrera estudiar, primer empleo, etc.
Estas primeras experiencias (1º de carrera, primer empleo) pueden modificar los valores motivacionales previos.

La valoración de la experiencia en el trabajo es el balance de lo que la gente cree que está recibiendo a cambio de su trabajo. La satisfacción en el trabajo será la diferencia entre los valores motivacionales (nuestras expectativas) y la experiencia relativa de cada uno/a (la realidad subjetiva). Existe la posibilidad de adaptar nuestras expectativas iniciales. La satisfacción resultante será clave para nuestra motivación en el trabajo y, consecuentemente, también para el rendimiento en la organización (organizational performance).

Metodología empleada por Pippa Norris (2003):

Encuesta a población general en 25 países.
Utiliza la International Social Survey Program (ISSP, 1997).

Estructura y Gestión de la Administración Pública

3.1. Elementos Básicos de una Estructura Administrativa

Una estructura administrativa es un esquema formal que organiza personas, funciones, procesos y recursos dentro de una organización pública para lograr objetivos. Determina cómo se distribuye el poder, cómo se coordinan las tareas y cómo fluye la información.

Componentes de la Estructura

1. Jerarquía y Divisionalización

Jerarquía

Se refiere a la dimensión vertical de la organización, es decir, el número de niveles de autoridad o mando. A mayor número de niveles, mayor complejidad estructural.

Divisionalización

Se refiere a la dimensión horizontal, es decir, cómo se agrupan las tareas o servicios. Hay distintos criterios:

Funcional: Cada unidad se especializa en una función común para un producto/servicio. Ej.: empresa informática pública. Ventajas: colaboración y centralización.
Por servicios: Cada unidad realiza todas las funciones para un producto/servicio. Ej.: servicios educativos municipales. Ventajas: autonomía y descentralización.
Por colectivos: Cada unidad trabaja con un grupo específico de ciudadanos. Ej.: servicios para la tercera edad. Ventajas: atención diferenciada.
Territorial: División según criterios geográficos. Ej.: direcciones provinciales de carreteras. Ventajas: proximidad a los usuarios, descentralización.
Matricial: Combina dos criterios (por ejemplo, funcional y territorial). Ej.: universidades (facultades vs. departamentos). Ventajas: flexibilidad, pero puede generar duplicidades.

2. Sistema de Coordinación y Control

Debido a la jerarquía y la divisionalización, surgen tensiones internas (conflictos, descoordinación) que se deben gestionar a través de sistemas de coordinación:

Adaptación mutua: Coordinación informal. Ideal para organizaciones pequeñas o muy complejas.
Supervisión directa: Un superior supervisa directamente al personal. Funciona en estructuras simples con pocos niveles.
Normalización:
- De procesos: estandarización de tareas (ej. gestión administrativa).
- De resultados: se fijan metas a alcanzar (ej. resultados de investigación).
- De habilidades: formación específica para desarrollar tareas complejas.
Unidades específicas de coordinación: Se crean órganos ad hoc como comisiones interministeriales cuando los mecanismos anteriores son insuficientes.

3. Puestos de Trabajo (PT) y Unidades Administrativas (UA)

Puesto de Trabajo (PT)

Unidad mínima, específica e impersonal. Se distingue del titular (la persona que lo ocupa).

Unidad Administrativa (UA)

Agrupa varios puestos. Puede ser:

De mando o asesoramiento.
Orientadas hacia el interior (procesos) o el exterior (ciudadanía).

Parámetros

Amplitud: número de tareas del puesto.
Profundidad: nivel de autonomía y capacidad para tomar decisiones.

Relación con la Productividad y Motivación

Mayor profundidad y amplitud → mayor motivación.
Menor profundidad → más productividad por especialización.
Alta amplitud y profundidad → autonomía, pero también mayor carga mental.

3.2. Organización de los Empleados Públicos

a) Características Generales

Modelos de Función Pública

Modelo Europeo (Francia, España, Reino Unido)

Funcionario vinculado vitaliciamente.
Polivalencia: puede cambiar de puesto dentro del mismo ámbito. Ej. Un funcionario puede pasar de Hacienda a Educación.

Modelo Estadounidense

Contratación temporal según idoneidad.
Alta especialización: «la mejor persona para cada puesto».
Vinculación ligada al puesto, no a la institución.

Sistemas de Acceso

Neutral (Mérito y Capacidad)

Exámenes y concursos.
Predomina en Europa.
Altos cargos pueden estar exceptuados (designación política).

Subjetivo (Confianza Política)

Predomina en EE. UU.
Reclutamiento de altos y medianos cargos por afinidad política.

En España

Acceso por oposición u oposición-concurso.
5 grupos (A a E), según el nivel de estudios.
Niveles del 1 al 30.
Sueldo compuesto por:
- Parte fija (según nivel).
- Parte variable (productividad, complemento de destino…).

Figuras adicionales:

Funcionario interino: temporal, con régimen funcionarial.
Contratado laboral: regulado por legislación laboral ordinaria.

b) Política, Gestión y Administración de Personal

Política de Personal

Define el modelo de función pública. Establece objetivos estratégicos y planes de futuro. Desarrollada por altos cargos.

Gestión de Personal

Implementa técnicamente la política. Organiza recursos humanos, formación, planificación de efectivos. Llevada a cabo por técnicos y profesionales.

Administración de Personal

Tareas operativas cotidianas: nóminas, bajas, permisos… Ejecutada por personal administrativo de base.

c) Estrategias de Motivación

Factores Psicosociales

Que influyen en el rendimiento:

Difícilmente Modificables

Percepciones, experiencia pasada, intereses individuales, poder informal.

Modificables

Situación del trabajo: amplitud y profundidad.
Estilo de liderazgo: autocrático, laissez-faire, participativo.
Motivación y recompensas: materiales (sueldo), inmateriales (estatus).
Formación: clave para la actualización y seguridad en el trabajo.

Etapas del Ciclo Organizativo

Organización Joven

Alta motivación y flexibilidad. Todos hacen de todo, rendimiento elevado.

Organización Madura

Estructura más rígida y especializada. Menor entusiasmo, pero más estabilidad.

Transición (Fase Crítica)

Riesgo de pérdida de motivación por menor autonomía. Requiere buena gestión del cambio.

3.3. Modelos Alternativos de Estructuras Administrativas

Análisis Según Dos Ejes

Jerarquía

Más o menos niveles.

Sectorialización

Más o menos fragmentación.

Modelos

Modelo Clásico-Burocrático

Muchos niveles jerárquicos y muchas unidades. Lento, inflexible, dificultad para implementar políticas integradas. Ej.: Administración pública tradicional.

Modelo de Agencialización

Muchas unidades, pero poco nivel jerárquico. Ej.: agencias públicas, consorcios, organismos autónomos. Flexible y ágil, pero difícil de coordinar.

Modelo Gerencial

Pocas unidades integradas en una estructura jerárquica clara. Apuesta por la eficiencia y la integración. Ej.: Ayuntamiento de Barcelona, reorganizado por áreas.

Modelo Mixto

Combinación de modelos. Se mantienen estructuras clásicas para funciones administrativas. Se crean gerentes o agencias para tareas especializadas o estratégicas.

Ámbito Político-Cultural en las Organizaciones Públicas

4.1. Las Organizaciones como Sistemas Políticos

Las organizaciones públicas no son estructuras homogéneas y jerárquicas sin más, sino sistemas plurales en los que conviven actores con intereses, visiones y cuotas de poder diferentes. Esto genera no solo conflicto, sino también cooperación.

Metáforas Organizativas de Gareth Morgan

Las organizaciones pueden entenderse como:

Máquinas (burocracia)
Organismos vivos (adaptación)
Cerebros (aprendizaje)
Culturas (valores)
Sistemas políticos (poder y conflicto)
Prisiones psíquicas
Flujos cambiantes
Instrumentos de dominación

4.1.a. Fuentes de Poder en las Organizaciones (Según Gareth Morgan)

Autoridad Formal

Poder institucional otorgado por el cargo (ej. un ministro).

Control de recursos económicos: Quien gestiona el presupuesto tiene capacidad de influencia.
Normas y reglas: Estructuras formales que regulan el comportamiento y distribuyen el poder.
Control del proceso de decisión: No solo importa la decisión, sino controlar cómo y cuándo se toma.
Conocimiento e información: Quien tiene la información tiene poder estratégico.
Acceso organizativo: Hay personas que actúan como filtros o “guardianes del acceso” (gatekeepers).
Gestión de incertidumbres: Quienes resuelven imprevistos ganan liderazgo.
Tecnología: El control sobre la tecnología puede alterar jerarquías y relaciones internas.

4.1.b. Expresión del Poder en las Administraciones Públicas (AA.PP.)

El poder se manifiesta de diferentes formas:

Ascendente

De los subordinados hacia sus superiores, basado en el conocimiento técnico.

Lateral

Entre unidades del mismo nivel, compiten por recursos o visibilidad.

Descendente

De los jefes hacia sus subordinados. Se ejerce mediante premios o castigos, aunque con límites (protección funcionarial, dificultad para aplicar incentivos).

4.1.c. Conflictos Estructurales Comunes en las AA.PP.

Políticos vs. Funcionarios

Políticos: legitimidad democrática. Funcionarios: racionalidad técnica. El conflicto aparece cuando los funcionarios utilizan su conocimiento para ralentizar o vetar decisiones (veto paralizante o decisorio).

Entre Funcionarios

Tensiones entre cuerpos generales vs. especiales, niveles jerárquicos, o servicios centrales (transversales) y finalistas (específicos). Esto dificulta la coordinación y cohesión interna.

4.2. Cultura Organizativa en la Administración Pública

a) Enfoques sobre la Cultura Organizativa

La cultura organizativa son los valores, normas, símbolos y comportamientos que comparten los miembros de una organización y que influyen en cómo actúan frente a situaciones problemáticas.

Enfoques

Reflejo del Entorno

Reproduce la cultura del contexto social (ej. empresas japonesas).

Creación Interna

La organización construye su propia cultura mediante dinámicas internas.

Transformadora del Entorno

Algunas organizaciones influyen en la cultura social (ej. McDonald’s, Google).

b) Características y Elementos de la Cultura Organizativa

Funciones

Define la identidad de la organización.
Fomenta el compromiso y da estabilidad.
Interactúa con la estructura organizativa.

Elementos

Mitos: Relatos simbólicos fundacionales.
Valores: Principios morales o éticos.
Ideología: Visión conservadora, progresista, elitista…
Ritos y rituales: Refuerzan valores compartidos.
Sagas y leyendas: Historias de éxito o superación.
Artefactos simbólicos: Vestimenta, mobiliario, lenguaje.
Diseño arquitectónico: Reflejo de valores (ej. espacios abiertos o jerárquicos).

Tipos de Culturas Organizativas (Según Mintzberg)

Zeus: Poder centralizado (pequeñas organizaciones o ayuntamientos).
Apolo: Burocracia (ministerios y estructuras jerárquicas).
Dionisio: Profesionalismo (universidades, hospitales, bufetes).
Atenea: Innovación (empresas tecnológicas, estructuras en red).

c) Mantenimiento y Refuerzo de la Cultura Organizativa

Selección de Personal

Outsourcing: Contratación externa.
Insourcing: Promoción interna, reforzando la cultura existente.

Formación y Socialización

Facilita la adaptación, lealtad y compromiso. Alinea comportamientos informales con la cultura.

Liderazgo Directivo

Refuerza normas y valores mediante el ejemplo y los símbolos.

d) Cultura y Cambio Organizativo

Cambiar la cultura es mucho más difícil que cambiar estructuras técnicas. La resistencia al cambio se debe a:

Miedo a perder seguridad o identidad (fenómenos transitorios).
Estilo directivo deficiente o falta de comunicación.
Experiencias negativas pasadas.
Apego al statu quo (teoría de la inercia).

Si el entorno cambia poco → cambio técnico. Si el entorno cambia mucho → cambio cultural profundo, que genera resistencia.

Ámbitos de Control y Mejora en la Administración Pública

5.1. Principios Organizativos: Visión Dinámica

Visión Estática vs. Dinámica

La visión estática se enfoca en la estructura organizativa (organigrama), es decir, qué órganos existen y cómo están distribuidos.

La visión dinámica analiza cómo se relacionan esos órganos, cómo interactúan y cómo ejercen sus competencias. Se identifican dos niveles de relación:

Entre Órganos de una Misma Organización

Ej. relaciones entre una Dirección General y un Gabinete.

Entre Distintas Organizaciones

Relaciones entre ministerios (interministeriales), entre administraciones (interadministrativos) o dentro de un mismo ministerio (intraministeriales). Ejemplo real: el Observatorio de Salud de las Mujeres se relaciona con la Dirección General de Salud Pública.

Concepto y Clases de Órganos Administrativos

¿Qué es un Órgano?

Es una unidad funcional con competencias propias dentro de una organización pública. Tiene carácter impersonal, es decir, existe más allá de la persona que lo ocupe.

Clasificación de Órganos

1. Por Titularidad

Unipersonales: Una sola persona (Ej. Ministro).
Colegiales: Varias personas deciden conjuntamente (Ej. Comisión de Gobierno).

2. Por Estructura

Simples: Sin órganos subordinados (Ej. Servicio de publicaciones).
Complejos: Con otros órganos bajo su dependencia (Ej. Subsecretaría).

3. Por Territorio

Centrales: Competencia en todo el ámbito estatal (Ej. Ministerio de Interior).
Periféricos: Competencia limitada geográficamente (Ej. Delegaciones del Gobierno).

4. Por Tipo de Actividad

Activos: Adoptan decisiones (Ej. Direcciones Generales).
Auxiliares: Brindan apoyo (Ej. Gabinetes).
Consultivos: Emiten dictámenes (Ej. Consejo de Estado).
De control: Supervisan a otros órganos (Ej. Tribunal de Cuentas).

Competencias y Relaciones Funcionales

Las competencias son facultades jurídicas asignadas por ley a cada órgano, y se distribuyen por:

Jerarquía (nivel en la organización)
Materia (área de actuación: sanidad, educación…)
Territorio (ámbito geográfico: estatal, autonómico, local)

Mecanismos que Alteran Competencias

Delegación: Se cede el ejercicio de una competencia (pero no su titularidad).
Desconcentración: Se transfiere también la titularidad a un órgano subordinado.
Avocación: El superior retoma un asunto de un subordinado.
Suplencia: Sustitución temporal del titular por ausencia.
Encomienda de gestión: Encargo de tareas técnicas a otro órgano, sin traspaso de competencia.

Relaciones Entre y Dentro de las Organizaciones

Dentro de una Misma Organización

Jerarquía: Establece la cadena de mando.
Coordinación: Evita duplicidades y conflictos.
Control: Supervisión del cumplimiento de objetivos.
Eficacia: Logro de objetivos.
Eficiencia: Logro de objetivos al menor coste.

Entre Distintas Organizaciones

Centralización: Decisiones tomadas en el nivel superior.
Descentralización: Traspaso de funciones a entidades con personalidad jurídica propia.
Autonomía: Facultad de actuar por derecho propio, basada en la Constitución.

Relaciones en Sistemas Descentralizados (Modelo Autonómico)

Las relaciones entre distintas administraciones públicas se basan en las 6 «C»:

Coordinación: Básica (respetar competencias) o avanzada (órganos mixtos).
Colaboración: Ejercicio conjunto de competencias.
Convenios: Acuerdos entre AA.PP. con efectos jurídicos.
Consorcios: Creación de entidades nuevas con personalidad jurídica.
Cooperación: Apoyo técnico o económico entre administraciones (ej. diputaciones a municipios pequeños).
Control: Puede ser intenso (si creó la entidad) o débil (si es independiente).

5.2. Tipos de Control en la Administración Pública

Control Interno

1. Inspección de Servicios

Dirigida por la Dirección General de Gobernanza Pública. Evalúa el funcionamiento de servicios, atención ciudadana, cumplimiento de planes. Crítica: se centra en el personal más que en los servicios.

2. Control Jerárquico

Basado en la obediencia del subordinado. Incluye la revisión de actos administrativos por parte del superior (si hay recurso). Crítica: su eficacia depende del estilo del superior.

3. Potestad Disciplinaria

Permite sancionar a empleados públicos por infracciones (graves o leves). Crítica: difícil de aplicar, procedimientos lentos.

4. Control Financiero (Ministerio de Hacienda – IGAE)

Controla el uso del presupuesto y la legalidad del gasto público. Instrumentos:

Función interventora: Fiscalización previa.
Control financiero permanente: Auditorías y evaluación de riesgos.
Control de subvenciones.
Supervisión continua de entes públicos.

Control Externo

1. Control Parlamentario

Las Cortes supervisan la legalidad y política de la Administración. Mecanismos:

Leyes (como la de Presupuestos).
Preguntas e interpelaciones a ministros.
Comisiones de investigación (conclusiones no vinculantes).

2. Defensor del Pueblo

Defiende los derechos del Título I de la Constitución. Investiga quejas, recomienda reformas, puede recurrir normas ante el TC. Alta autoridad moral, pero sin poder de decisión.

3. Tribunal de Cuentas

Verifica la legalidad del uso de fondos públicos. Función fiscalizadora y judicial (responsabilidad contable). Actúa sobre todas las AA.PP. (estatales, autonómicas y locales).

4. Control Jurisdiccional (Tribunal Constitucional)

No revisa actos administrativos, sino leyes. A través del recurso de amparo, protege derechos fundamentales frente a actuaciones de la Administración Pública.

5.3. Modelos Básicos del Ciclo Vital de las Organizaciones

Estudian cómo evolucionan las organizaciones a lo largo del tiempo.

Modelo de Lippit-Schmidt

Tres Etapas

Nacimiento

Energía e innovación, falta de estructura.

Juventud

Consolidación, necesidad de ingresos, primeras crisis.

Madurez

Se prioriza la imagen institucional, puede aparecer rigidez.

Cada etapa tiene retos específicos y puede requerir estilos de dirección diferentes.

Modelo de Scott

Etapas

1. Sencillo

Liderazgo fuerte y centralizado (ej. fundadores).

2. Integrado

Especialización, estructura funcional, profesionales.

3. Diversificado

Múltiples productos, estructuras más complejas, descentralización.

Modelo de Greiner

Cinco Fases y sus Crisis

Creatividad → crisis de liderazgo (falta de dirección clara).
Dirección → crisis de autonomía (centralismo excesivo).
Delegación → crisis de control (falta de supervisión).
Coordinación → crisis de formalismo (exceso de normas).
Colaboración → crisis de incertidumbre (falta de rumbo claro).

Las decisiones tomadas en cada crisis son clave para la supervivencia y desarrollo de la organización.

Gestión Pública e Innovación

1. ¿Qué es la Innovación en el Sector Público?

Se entiende por innovación pública la introducción de nuevas ideas, procesos, productos, relaciones o formas de gestión que permiten a la administración responder mejor a los problemas sociales, con mayor eficacia, eficiencia y equidad. A diferencia del sector privado, la innovación pública debe guiarse por valores normativos, como la transparencia, la participación, la inclusión o la sostenibilidad.

2. Enfoques y Tipos de Innovación

A) Innovación por Desbroce (Pionera)

Se produce cuando se entra en un campo completamente nuevo o poco explorado. La administración crea soluciones donde antes no existía nada comparable. Requiere altos niveles de creatividad y visión estratégica. Ejemplo: programas de I+D como «Explora Ciencia» o «Explora Tecnología» del AEI.

B) Innovación Gradual (Incremental)

Consiste en mejoras progresivas a partir de estructuras ya existentes. Más viable políticamente, pues se apoya en el consenso y en reformas desde dentro del sistema. Ejemplo: reformas administrativas propuestas por el INAP (mejora de procedimientos, digitalización parcial, reorganización interna…).

C) Innovación Disruptiva

Implica transformaciones profundas y estructurales. Cambia reglas, actores y estructuras. Requiere romper inercias institucionales, superar resistencias y asumir riesgos. Aparece cuando el sistema ya no puede solucionar problemas complejos con los medios tradicionales. Ejemplo: gestión de la pandemia de COVID-19, procesos de transición ecológica, o digitalización completa de servicios públicos.

3. Fases del Proceso de Innovación Disruptiva

Inspirado en el ciclo de las políticas públicas, el proceso de innovación suele avanzar por 6 etapas clave:

1. Diagnóstico del Problema

Identificación precisa del problema que se desea abordar. Requiere análisis y escucha activa.

2. Generación y Selección de Ideas

Se plantean posibles soluciones:

Top-down: Desde arriba (ej. Gobierno, Ministerio).
Bottom-up: Desde abajo (ciudadanía, empleados públicos, asociaciones).

Pueden ser originales o adaptadas de otras experiencias.

3. Diseño y Desarrollo de la Innovación

Se concreta la idea a través de prototipos, planes piloto, documentos estratégicos o legales.

4. Implementación

Se lleva a la práctica lo planificado. Aquí es clave la coordinación, liderazgo y recursos.

5. Evaluación

Se analiza el impacto de la innovación: ¿sirvió? ¿Mejoró algo? ¿Qué se puede ajustar?

6. Institucionalización

Si fue exitosa, la innovación se convierte en práctica regular o se incorpora a la estructura administrativa. Esta fase es vital: muchas innovaciones fracasan porque no se consolidan.

4. Facilitadores y Barreras de la Innovación

Las AA.PP. tienden a la inercia institucional. Por eso, impulsar el cambio exige superar barreras estructurales, culturales y personales.

Facilitadores

Liderazgo político y administrativo convencido.
Cultura organizativa abierta al cambio.
Apoyo ciudadano o mediático.
Espacios institucionales para innovar (labs, convocatorias públicas).

Barreras

Normativa excesiva o mal interpretada.
«Miedo al error» por parte de funcionarios (aversión al riesgo).
Burocracia rígida y fragmentación de competencias.
Falta de recursos, motivación o incentivos.

5. Marco Regulatorio y Organización de la Innovación

Claves Institucionales

Innovar requiere coordinación interinstitucional y estabilidad normativa. El exceso de normas o su interpretación literal puede ser un freno. Es vital una gestión inteligente de la incertidumbre, especialmente cuando hay implicación de fondos públicos.

Diferencias entre Culturas Jurídicas

Derecho Consuetudinario (Anglosajón)

Más flexible, abierto a la interpretación.

Derecho Civil (Europeo)

Más codificado, puede ser restrictivo si se aplica sin visión.

6. Instrumentos de Innovación: Los Laboratorios

Los laboratorios de innovación pública son espacios de experimentación y co-creación en los que ciudadanos, empleados públicos, expertos y responsables políticos diseñan soluciones juntos.

Objetivos

Resolver problemas públicos concretos.
Fomentar la participación ciudadana.
Cambiar la cultura administrativa.
Generar nuevas políticas públicas.

Ejemplo: MediaLab Prado (Madrid)

Inicialmente centrado en temas culturales, luego se orientó a temas públicos. Se trabaja en red y con prototipos. No es un think tank (que solo investiga), sino un espacio de acción.

7. Actores de la Innovación

La innovación no ocurre sola: necesita personas clave.

Tipos de Liderazgo

Patrocinador: Tiene autoridad formal (alcalde, ministro). Legitimiza el proceso.
Promotor: Lidera desde fuera del sistema (profesor, activista, técnico). Convence a otros.
Catalizador: Modera y facilita el diálogo, garantiza la inclusión.
Facilitador (o conseguidor): Tiene contactos, sabe cómo mover la innovación internamente.

8. Factores Organizativos: Las 3 «C» de la Innovación

Competencia

Conocimientos y habilidades técnicas del personal.

Compromiso

Motivación del funcionario para mejorar lo público.

Condiciones

Entorno organizativo propicio para innovar (autonomía, confianza, tiempo, recursos).

9. Participación Ciudadana en la Innovación

¿Por qué es Fundamental?

Porque mejora la legitimidad de las decisiones, aporta conocimientos del terreno y fomenta el compromiso cívico.

Desafíos

Miedo al Dictador

Temor a que los ciudadanos acaparen decisiones sin conocimiento.

Miedo al Ignorante

Prejuicio de que la ciudadanía no está preparada técnicamente.

Costes de Participación

Procesos largos, costosos, complejos de gestionar.

Frustración Participativa

Ocurre cuando se genera una expectativa de influencia que luego no se cumple.

Participación Ciudadana y Decisiones Públicas – Joan Font

Parte I: El Problema – ¿Por qué se Habla Tanto de Participación Ciudadana?

El texto parte de una pregunta clave: ¿Es posible una participación ciudadana real, informada y representativa en las decisiones públicas?

Durante décadas se ha hablado de una «crisis participativa» en las democracias occidentales. Pero el autor afirma que nunca existió un pasado en el que la mayoría participara activamente. Siempre ha habido una minoría muy activa y una mayoría pasiva.

Cambios que Desafían a la Democracia Representativa

1. Movilización Cognitiva

Hoy los ciudadanos están más informados, formados y conectados gracias a la educación y los medios. Ya no basta con votar cada 4 años: quieren influir directamente.

2. Ampliación del Ámbito Político

Los temas públicos ya no se reducen a defensa, economía o seguridad. Hoy incluyen medioambiente, igualdad de género, tecnología, salud, etc., temas que no encajan en la lógica izquierda-derecha y que desbordan a los partidos.

3. Públicos Temáticos

La mayoría no se interesa por todo, pero muchos ciudadanos están muy activos en ciertos temas concretos. Ej.: ambientalistas, activistas feministas, asociaciones vecinales…

4. Tiempo Limitado y Recursos Desiguales

La participación requiere tiempo y no todos tienen las mismas condiciones (trabajo, cuidados, educación, dinero). Esto genera desigualdades participativas: la gente con más tiempo, formación o motivación participa más.

Parte II: Cómo Promover una Participación Ciudadana Más Amplia

Tres Estrategias Complementarias

1. Reforzar el Tejido Asociativo

Las asociaciones son clave, pero deben ser más representativas y transparentes. Necesitan recursos, renovación interna y mayor protagonismo en decisiones reales (no solo ser consultadas).

2. Incluir al Ciudadano No Organizado

Crear mecanismos accesibles para los que no están en asociaciones. Ejemplos: jurados ciudadanos, sorteos aleatorios, participación digital. Incentivar la participación para compensar el coste en tiempo.

3. Impulsar una Cultura Participativa

Cambiar mentalidades desde la educación, medios de comunicación e instituciones. Democratizar las organizaciones políticas y fomentar valores participativos.

Parte III: Panorama de Mecanismos de Participación

Joan Font clasifica los mecanismos en 4 grandes grupos. A continuación los explico de forma clara:

1. Mecanismos de Consulta a Comunidades Organizadas

Son espacios estables donde las asociaciones o colectivos dialogan con el gobierno local.

Tipos

Consejos Territoriales

Por barrios: existentes en ciudades de Alemania, Francia, Noruega, Reino Unido…

Consejos Temáticos

Por sectores (jóvenes, mujeres, infancia, medioambiente).

Problemas

Falta de representatividad.
A veces son meramente consultivos.
Funcionan mejor donde hay tradición asociativa fuerte.

2. Mecanismos Deliberativos

Se centran en la reflexión, la información y el debate entre ciudadanos, para tomar decisiones más informadas.

Tipos

Círculos de Estudio

Debates regulares sobre un tema (Suecia, EE. UU.).

Foros ciudadanos: reuniones temáticas abiertas.
Conferencias de consenso (Dinamarca): ciudadanos escuchan expertos y deliberan.
Jurados ciudadanos: personas sorteadas deliberan con información experta.
Encuestas deliberativas: se informa a una muestra representativa antes de preguntarles su opinión.

Ventajas

Forman ciudadanos más informados.
Representan a toda la sociedad (si hay selección aleatoria).
Buen impacto educativo.

Inconvenientes

Poca escala: solo pueden participar unos pocos.
Requieren tiempo, dinero y organización.

3. Mecanismos de Democracia Directa

Buscan que participe el máximo número de personas, sin mediación.

Tipos

Referéndums

Consultas vinculantes o no. Son comunes en Suiza, EE. UU.

Asambleas Ciudadanas

Poco frecuentes, solo en municipios pequeños.

Presupuestos Participativos

Ejemplo: Porto Alegre (Brasil): barrios deciden sobre impuestos e inversiones.

Teledemocracia

Consultas por Internet (limitada por la brecha digital).

Ventajas

Alta participación potencial.
Impacto directo en decisiones.

Inconvenientes

Problemas de información, manipulación y representatividad.
Riesgo de fatiga participativa si se abusa.

4. Otros Mecanismos

Evaluación ciudadana de servicios públicos: encuestas, buzones, paneles.
Procesos de mediación: para conflictos ambientales o urbanos.
Participación en presupuestos: desde simple consulta hasta co-decisión.
Métodos mixtos: combinan deliberación, consulta y decisión.