Gobierno y Fundamentos de la Gestión por Procesos
Ventajas y Cometidos del Gobierno de Procesos
¿Cuál de los siguientes aspectos es una ventaja del gobierno de procesos?
Define el marco de actuación para que la gestión de la organización por procesos sea sostenible.
El cometido del gobierno de procesos se centra en:
Diseñar las estructuras y liderar el cambio de una organización funcional a una organización horizontal.
El gobierno de procesos es necesario porque:
Se precisa definir la dirección, detallar la coordinación y realizar un control de la autonomía interfuncional que surge al implantar la gestión de procesos en una organización.
El gobierno de procesos:
Tiene una componente normativa que define las reglas de actuación que regulan las relaciones interfuncionales y una componente conductual que hace referencia al liderazgo de los miembros de la organización.
Principios y Dimensiones
El gobierno de procesos debe regirse por principios que:
Se orienten a conseguir los objetivos marcados, gestionando los medios disponibles del mejor modo posible y desarrollando el factor humano de los miembros de la organización.
La dimensión ética del gobierno de procesos es importante porque:
Reconoce y potencia el factor humano de los trabajadores en el gobierno organizativo.
Los principios del gobierno de procesos:
- Inciden en la necesidad de que los indicadores de gestión visualicen las necesidades del cliente y la operativa de los procesos.
- Deben explicitar las relaciones interfuncionales, asignar roles y responsabilidades en cada uno de los procesos de la organización.
Arquitectura y Ejecución
La arquitectura de procesos:
Debe detallar los sistemas de colaboración interfuncional y la asignación de los roles y de las responsabilidades.
En la ejecución de procesos:
Hay que cumplir lo descrito en el diseño de procesos.
Liderazgo y Gestión del Cambio en Procesos
Conceptos y Dimensiones del Liderazgo
La afirmación de Henry Ford: “Busco hombres que crean que no hay cosas imposibles” se acerca a una concepción de liderazgo:
Carismático.
Incorporar la dimensión ética en el liderazgo es importante porque:
Es un aspecto de los seres humanos y tenerlo presente permite comprender el fenómeno de un modo más completo.
La dimensión ética en el liderazgo relacional se manifiesta en:
Buscar el beneficio de los demás.
El líder generador de confianza:
Debe ser competente, atractivo y ético.
Liderazgo Aplicado a la Gestión de Procesos
El liderazgo en la gestión de procesos viene muy condicionado por:
El cambio.
La gestión del cambio:
Empieza por uno mismo, aceptándolo e interiorizándolo.
Competencias Clave del Líder
Identificar y desarrollar competencias de liderazgo es importante porque:
Son los comportamientos que generan confianza.
Las competencias clave del líder:
Deben potenciar facetas de todas las dimensiones humanas, ya que todas están presentes cuando se actúa.
Las competencias deben manifestar:
La capacidad del líder para generar confianza en sus seguidores.
La toma de decisiones es una competencia multidimensional porque:
Debe tener en cuenta los aspectos técnicos, psicoafectivos y éticos a la hora de decidir.
Modelos de Madurez y Estructuras Organizacionales
Modelos de Madurez en BPM
Existe interés dentro del BPM por los modelos de madurez porque permiten:
Implantar la gestión de procesos como un sistema de gestión integral de la organización.
Los modelos de madurez de la gestión por procesos:
- Tienen un cometido similar al gobierno de procesos.
- Describen los elementos básicos para que la organización se gestione por procesos.
Los modelos de madurez unidimensionales:
Definen las etapas por las que hay que pasar hasta llegar a la madurez de procesos.
Parece que hay un interés porque los modelos de madurez:
Estén bien documentados académicamente.
Estrategias para la Organización Horizontal
Además de justificar la potencia del “pensamiento de procesos”:
- Hay que saber implantar en la práctica este nuevo paradigma de gestión.
- Hay que planificar una hoja de ruta que identifique los hitos por los que hay que pasar.
Las estrategias para pasar a la organización horizontal:
Deben diseñar un itinerario prudente que incida en el diseño estructural, las nuevas formas de gobierno y las métricas utilizadas.
El Modelo de Fisher
Las palancas de cambio de Fisher:
Se podrían calificar como un modelo de madurez descriptivo.
Las palancas de cambio de Fisher son:
Personas, tecnología, control, procesos y estrategia.
El modelo de madurez de procesos de Fisher:
Relaciona los niveles de la madurez de la gestión de procesos con el desarrollo de los cinco factores clave.
Los niveles de madurez de procesos de Fisher:
Son 5.
La diferencia entre el modelo de madurez de Accenture y el de Fisher es:
Los niveles de madurez que propone cada uno.
Diseños Estructurales y Organizaciones Matriciales
Las estructuras matriciales surgen:
Para poder gobernar los nuevos procesos de negocio en organizaciones que han sido diseñadas verticalmente mediante áreas funcionales.
El potencial de las estructuras matriciales reside:
En gestionar equilibradamente varias dimensiones de la organización.
Los diseños de organizaciones horizontales:
Tienen más directores, más información y desde más perspectivas.
Las estructuras matriciales:
- Integran la especialización de las áreas funcionales y la necesidad de coordinación de los procesos interfuncionales.
- Son más proclives a los conflictos derivados de la coordinación dual.
Los diseños estructurales en base a procesos:
Son fácilmente aplicables a empresas con una única línea de negocio.
Los diseños estructurales híbridos:
Facilitan el equilibrio de la toma de decisiones entre los directores funcionales y los responsables de procesos.
La estructuración en torno a procesos con “process councils”:
Es una solución flexible de diseño estructural de organizaciones horizontales.
De los modelos de toma de decisiones:
El modelo driving es apropiado para las estructuras matriciales en torno a procesos.
El modelo de pica y diamante:
- Es un tipo de representación de estructuras matriciales.
- Es una propuesta para solucionar los problemas del doble jefe de los diseños matriciales.
- Presenta una la cadena de mando doble en los vértices que está al mismo nivel.
Roles y Responsabilidades en la Organización Horizontal
El Chief Process and Information Officer (CPIO):
Integra los departamentos de TI y de Procesos.
La figura del Process Owner es necesaria en la organización horizontal:
Para gestionar el proceso de principio a fin.
La tarea principal del propietario de procesos es:
Responsabilizarse de la gestión del proceso de principio a fin.
Uno de los principales problemas con los que se va a encontrar el propietario de procesos es:
Encajar su capacidad de decisión con la de los directores funcionales de la organización.
Una de las diferencias entre el Project Manager y el Process Owner es:
Que el Project Manager se encarga de la mejora del proceso y el Process Owner de su desarrollo.
¿Cuál de las siguientes funciones es propia del Process Owner en una organización que tiene Project Manager?
Mejorar el proceso progresiva y continuamente.
Una de las funciones del process leader es:
Supervisar y ajustar la implantación del proceso mejorado a las circunstancias concretas del entorno.
El process sponsor:
- Promueve el cambio en la Alta Dirección hacia la gestión por procesos.
- Es el responsable del proceso en una instancia.
- Gestiona económicamente el desarrollo del proceso.
El Process Champion:
Potencia el cambio de mentalidad funcional defendiendo la implantación de procesos en la organización.
El process champion:
Debe ser conocido en la organización y tener prestigio para que se escuchen sus propuestas.
La figura del Business Process Engineer:
Es quien asumirá la responsabilidad del diseño de procesos.
Implementación del Cambio y Creación de Equipos de Trabajo
Gestión de la Transición Organizacional
Los cambios introducidos en una organización deben tener previsto:
- Los protocolos y los procedimientos específicos para facilitar la transición.
- Los objetivos perseguidos.
- El liderazgo de las personas de la organización.
La mayoría de los fracasos de propuestas de cambio han sido provocados por:
Carencia de acciones para gestionar el cambio de mentalidad de las personas afectadas por las propuestas.
Para iniciar el cambio en una organización es requisito imprescindible:
Conseguir convencer a la Dirección de la compañía de la conveniencia y de las ventajas del cambio propuesto.
La Revolución Horizontal y la Responsabilidad Colectiva
La alineación estratégica de la organización supone:
Detallar e interrelacionar los procesos operativos y de apoyo requeridos para satisfacer los requerimientos del cliente.
La promoción del pensamiento sistémico en la organización implica:
Fomentar las visiones globales e incentivar la coordinación interfuncional.
El solapamiento de responsabilidades propuesto por Majchrzak y Wang (1996) para cultivar la responsabilidad colectiva tiene como objetivo:
Fomentar la dependencia y la interrelación entre los miembros del proceso.
La responsabilidad colectiva se cultiva potenciando:
- La participación de los miembros.
- La definición de unos objetivos y la necesidad de conseguirlos comúnmente.
- La aceptación de las medidas por todos los miembros de la organización.
Uno de los requisitos para gestionar la revolución horizontal del cambio de mentalidad es:
- Que haya aceptación de los objetivos definidos y de las políticas propuestas.
- Que haya transparencia y comunicación fluidas.
Establecer los objetivos del proceso y los sistemas de evaluación en función de los resultados comunes fomenta:
El espíritu de equipo.
El gran reto para conseguir la revolución horizontal reside en:
Convencer a los directivos de las ventajas de la gestión de procesos.
Desarrollo de Equipos de Trabajo en Procesos
La existencia de grupos se justifica:
Para poder alcanzar objetivos inalcanzables individualmente.
En organizaciones horizontales, el desarrollo de equipos de trabajo se potencia:
Para gestionar la coordinación interfuncional y ser más competitivos en cada uno de los procesos de negocio.
La creación de equipos de procesos requiere:
- Que haya buen ambiente de trabajo.
- Organizar tareas y tener una meta común.
El elemento esencial del equipo de trabajo es:
El objetivo común por el que trabajan conjuntamente.
El responsable del equipo de procesos tiene un rol distinto al de los miembros porque:
Se requiere de alguien que tenga una visión de conjunto para poder organizar al equipo y alcanzar la meta perseguida.
La tarea principal del responsable del proceso es:
Gestionar y potenciar la cohesión del equipo.
Uno de los cimientos del edificio del trabajo en equipo es:
Que la asociación tiene un precio en autonomía personal.
Uno de los pilares del edificio del trabajo en equipo es:
Que se debe potenciar la participación.
La vida de equipo depende de:
Fomentar la interrelación de los miembros.
La construcción de un espíritu de equipo en organizaciones horizontales depende fundamentalmente:
De quien hace cabeza.
Mejora Continua y Herramientas de Gestión
Fundamentos de la Mejora de Procesos
La necesidad de iniciar y gestionar proyectos de mejora de procesos surge por:
El entorno cambiante.
Las acciones de mejora:
Deben mejorar los indicadores del proceso.
La mejora continua frente a la reingeniería de procesos:
- Presenta mayores probabilidades de éxito, ya que hay menos variabilidad en el entorno.
- Deben ser modos complementarios de gestionar la mejora de procesos.
- Gestiona los proyectos de mejora de modo sistemático e incremental.
La mejora continua:
- Debe intentar extenderse a toda la organización.
- Debe ser realizada por todo tipo de miembros.
Ciclos y Herramientas de Mejora
En la fase de actuación del ciclo PDCA:
Se sensibiliza a los empleados sobre la necesidad de aprovechar el cambio.
El Ciclo de Mejora de Procesos:
- Presenta las fases a seguir para gestionar un proyecto de mejora.
- Presenta un conjunto de herramientas para la gestión de la mejora de procesos.
- Detalla el cometido y los objetivos de cada fase de los proyectos de mejora de procesos.
El análisis DAFO se utiliza en la mejora de procesos:
Se utiliza para auscultar el entorno y los procesos organizativos y poder priorizar las acciones de mejora.
Documentación de Proyectos de Mejora
La definición de procesos de mejora:
Es un documento informativo para determinar el alcance del proceso.
El process charter:
- Determina el alcance del proyecto de mejora de procesos.
- Identifica los problemas, detalla las acciones de mejora, los objetivos a conseguir, los miembros implicados y los recursos disponibles.
La utilidad de la definición de los procesos de mejora y del process charter:
- Son documentos informativos que cohesionan a los miembros.
- Aclaran expectativas sobre los objetivos perseguidos.
- Detallan las funciones que debe desempeñar cada uno.
Gestión del Conocimiento en el Entorno de Procesos
El Conocimiento como Activo Estratégico
El conocimiento se ha convertido en un factor clave para la competitividad porque:
- Aporta ventajas distintivas sostenibles a la organización.
- Los activos tangibles son fácilmente imitables.
- Capacita para enfrentarse a los cambios buscando soluciones eficaces que incrementan la propuesta de valor de la organización.
La gestión del conocimiento se entiende como:
Un proceso.
Los pilares sobre los que se fundamenta la gestión del conocimiento:
Las personas, las tecnologías y los procesos.
El Proceso de Gestión del Conocimiento (Process Knowledge)
El process knowledge:
Se considera un proceso de soporte para el desarrollo de los procesos operativos de la organización.
Según el modelo SECI, la creación de conocimiento:
- Es un proceso basado en las relaciones interpersonales.
- Es un proceso dinámico e incremental entre conocimiento tácito y explícito.
El almacenamiento de conocimiento:
- Se refiere a la generación y enriquecimiento de la memoria organizativa.
- Debe recoger tanto el conocimiento tácito como el explícito de la organización.
La transferencia de conocimiento:
- Hace referencia a los canales utilizados para transferir el conocimiento.
- Utiliza canales tanto formales, informales, personales e impersonales.
- Se realiza tanto por procesos de interrelación como por procedimientos para documentar las habilidades y experiencias de los miembros.
Tecnología y Web 2.0 en la Gestión del Conocimiento
Las tecnologías de la información:
Dan soporte y potencian todas las fases del Process Knowledge.
Las tecnologías de la información basadas en la web 2.0:
- Están orientadas a la interacción y participación del usuario.
- Potencian el trabajo colaborativo.
- Permiten que el usuario genere contenidos.
La aplicación de la web 2.0 en organizaciones empresariales:
- Ayuda a identificar los requerimientos del mercado escuchando la voz del cliente.
- Integra y crea soluciones de modo colaborativo.
- Potencia la búsqueda de contenidos y la comunicación para buscar soluciones útiles a problemas reales.