Evaluación permanente del desempeño
Siempre estamos evaluando el desempeño de las cosas, de los objetos y de las personas que nos rodean:
- Queremos saber hasta dónde llega el volumen del equipo de sonido que hemos comprado.
- A cuánta velocidad corre nuestro automóvil en una autopista.
- Cómo reaccionan nuestros amigos ante determinadas situaciones difíciles en las que nos hemos metido.
- Cómo va el rendimiento de nuestra cuenta de ahorro en relación con otras inversiones.
- Cómo marchan las acciones en la bolsa de valores.
- Qué resultados obtiene nuestra empresa.
- Cómo se comporta nuestra pareja en momentos difíciles y cosas por el estilo.
¿Qué es la evaluación de desempeño?
La evaluación del desempeño es un hecho común y corriente en nuestras vidas, y también en la de las organizaciones. El interés se centra, específicamente, en el desempeño en un puesto, es decir, en el comportamiento de la persona que lo ocupa. Este desempeño es situacional: varía de una persona a otra y depende de innumerables factores condicionantes.
El valor de las recompensas y la percepción de que estas dependen del afán personal determinan la magnitud del esfuerzo que el individuo esté dispuesto a hacer. Es una relación perfecta de costo-beneficio. A su vez, el esfuerzo individual depende de las habilidades y las capacidades de la persona y de su percepción del papel que desempeñará. Así, el desempeño en el puesto está en función de todas aquellas variables que lo condicionan notoriamente.
Pasos iniciales de la evaluación de desempeño
- Garantizar que exista un clima laboral de respeto y confianza entre las personas.
- Propiciar que las personas asuman responsabilidades y definan metas de trabajo.
- Desarrollar un estilo de administración democrático, participativo y consultivo.
- Crear un propósito de dirección, futuro y mejora continua de las personas.
- Generar una expectativa permanente de aprendizaje, innovación, desarrollo personal y profesional.
- Transformar la evaluación del desempeño en un proceso de diagnóstico de oportunidades de crecimiento, en lugar de que sea un sistema arbitrario basado en juicios.
¿Quién evalúa?
- El gerente, jefe o encargado: En casi todas las organizaciones, el gerente de línea asume la responsabilidad del desempeño de sus subordinados y de su evaluación.
- El propio trabajador.
- El trabajador y su jefe: Actualmente, las organizaciones adoptan un esquema avanzado y dinámico de la administración del desempeño.
- El equipo de trabajo.
- El área de recursos humanos.
- La comisión de evaluación.
- Evaluación 360°: Evaluación integral desde múltiples perspectivas.
Ventajas de la evaluación 360°
- El sistema es más amplio y las evaluaciones provienen de muchas perspectivas.
- La información tiene mejor calidad y los evaluadores son más importantes.
- Complementa las iniciativas de calidad total y le da importancia a los clientes internos/externos y al equipo.
- Como la retroalimentación proviene de varios evaluadores, puede haber preconcepciones y prejuicios.
- La retroalimentación proporcionada por los compañeros de trabajo y terceros puede aumentar el desarrollo personal del evaluado.
Desventajas de la evaluación 360°
- El sistema es administrativamente complejo porque debe combinar todas las evaluaciones.
- La retroalimentación puede intimidar al evaluado y provocar resentimientos.
- Puede involucrar evaluaciones diferentes y encontradas debido a los diversos puntos de vista.
- El sistema requiere de capacitación para poder funcionar debidamente.
- Las personas la pueden tomar a juego o se pueden coludir, invalidando así la evaluación de otras.
Propósitos principales de la evaluación de desempeño
- Idoneidad del individuo para el puesto.
- Capacitación.
- Promociones.
- Incentivo salarial por buen desempeño.
- Mejora de las relaciones humanas entre superiores y subordinados.
- Desarrollo personal del empleado.
- Información básica para la investigación de recursos humanos.
- Estimación del potencial de desarrollo de los empleados.
- Estímulo para una mayor productividad.
- Conocimiento de los indicadores de desempeño de la organización.
- Retroalimentación (feedback) de información al individuo evaluado.
- Otras decisiones de personal, como transferencias, contrataciones, etc.
Entrevista de retroalimentación
Se puede definir la retroalimentación (feedback) como una conversación centrada en ayudar al otro, entregando observaciones respecto de sus comportamientos, actitudes y desempeño, con el fin de facilitar y guiar su desarrollo. Un proceso de retroalimentación es exitoso en la medida que el otro se da cuenta y valida la información recibida. Los espacios de retroalimentación con los colaboradores generan mayor compromiso y apertura para el cambio.
La entrevista de retroalimentación siempre debe estar orientada al mejoramiento. Un mal manejo de ella es definitivamente negativa para todos los involucrados. Por el contrario, una entrevista eficaz puede ser fuertemente motivante y un estímulo para el desarrollo del colaborador.
Etapas de una entrevista para una retroalimentación efectiva
- ANTES: Esta etapa está orientada a preparar la información que se entregará y a generar un espacio adecuado.
- INICIO: Existen dos procesos importantes: Preámbulo y Encuadre. El preámbulo tiene como finalidad generar un espacio cercano, de confianza y amigable, y chequear el estado de ánimo del colaborador.
- DESARROLLO:
- Describa fortalezas y debilidades con fundamentos (hechos, ejemplos, observaciones).
- Comience retroalimentando las fortalezas.
- No mezcle la retroalimentación de fortalezas con la de debilidades.
- Estimule al colaborador a dar su opinión después de cada punto conversado y escúchelo sin interrumpir.
- Haga preguntas para conocer la opinión y el estado de apertura del colaborador.
- Llegue a acuerdos sobre los aspectos que se deben mejorar.
- En conjunto con el colaborador, busque posibles soluciones para sus debilidades, escoja la mejor y trace un plan de acción: compromisos de mejoramiento.
- CIERRE:
- Asegúrese de haber comentado todos los aspectos importantes.
- Resuma los acuerdos alcanzados.
- Verifique la comprensión del colaborador respecto a los compromisos y aclare sus dudas.
- Agradezca el tiempo y la cooperación del colaborador.