Estrategias de Diversificación Empresarial
Diversificación Relacionada
La diversificación relacionada comparte recursos y capacidades con los negocios anteriores, ya que se dispone de competencias esenciales transferibles entre negocios, además de una forma de dirección aplicable a todos ellos. Existen sinergias de todo tipo debido a esta relación, y la explotación de estas sinergias genera ventajas competitivas. De esta manera, se mejora el resultado global de la empresa. Para diferenciar entre la diversificación relacionada y no relacionada, hay que considerar la lógica dominante.
La estrategia de diversificación relacionada refuerza las ventajas competitivas de la empresa, por ejemplo, mejorando el poder de mercado o con tecnologías flexibles que se pueden adaptar de un producto a otro. Sin embargo, la diversificación relacionada no crea ventajas competitivas por sí sola; es necesario una dirección adecuada y buenos mecanismos organizativos para transferir las ventajas competitivas de un negocio a otro relacionado.
Existen dos tipos de diversificación relacionada:
- Diversificación limitada: Los negocios crecen en torno a un único negocio que posiblemente tenga una competencia básica esencial.
- Diversificación vinculada o encadenada: La empresa, gracias a la diversificación relacionada, dispone de recursos tangibles que producen sinergias, lo cual genera una capacidad para continuar diversificándose relacionadamente (capacidad dinámica que crea un proceso que puede ser infinito y solo termina si desaparece la competencia esencial).
Riesgos de la Diversificación Relacionada
Los riesgos de la diversificación relacionada son muchos, pero el principal es que no se garantiza la creación de ventajas competitivas, porque las sinergias no se producen automáticamente al implantar esta estrategia, sino que es necesario que haya interacción entre los diferentes negocios. Otro problema es que la diversificación relacionada conlleva una serie de costes debido a esta interacción, y cuando estos costes son mayores que el ahorro producido por las sinergias, la diversificación estará abocada al fracaso.
Los costes de diversificación relacionada son: la coordinación, el compromiso y la inflexibilidad.
- Costes de coordinación: Son consecuencia del incremento del número de negocios y de su heterogeneidad (la unidad estratégica de negocio UEN son distintas debido a la diversificación). Estos negocios y las sinergias que producen son difíciles y caros de coordinar.
- Costes de compromiso: Se producen cuando se traspasan recursos financieros excedentarios de uno de los negocios a los negocios más deficitarios. Esta situación es consecuencia de los costes de compromiso que se generaron para la empresa al crear ese negocio nuevo, ya que se comprometió a cederle recursos y a formar al personal.
- Costes de flexibilidad: Aunque la Boston Consulting Group nos lo recogerá en su matriz: Los productos vaca generan mucho cash-flow, los estrella generan cash-flow pero requieren inversión, en los productos dilema hay que invertir porque son negocios de futuro, y los negocios perro requieren un saneamiento o liquidación porque están haciendo perder dinero a la empresa. Pero en esta matriz se comete un error, porque las decisiones que se tomen respecto a un negocio (como abandonar un negocio perro) puede influir en los demás.
Modelos de Análisis Estratégico
The Boston Consulting Group (BCG)
Trata de encontrar UENs que le sobren recursos financieros para dárselos a las UENs que los necesiten. Si mi posición competitiva es fuerte genera unos recursos financieros y si es débil no los genera. Si el ratio de ventas sobre las ventas de la competencia es elevado quiere decir que es una posición fuerte sino es débil. Si yo no crezco al ritmo del mercado no puedo aprovechar las ventajas del efecto experiencia. La estrella refleja posiciones fuertes y fuertes crecimientos. Un negocio estrella demanda gran cantidad de recursos financieros pero también genera recursos. Tiene recursos para autofinanciarse pero suele necesitar más.
La vaca lechera tiene una posición fuerte pero un crecimiento lento. No demanda recursos financieros pero si los genera por lo que es un excedentario de recursos financieros. Por tanto, se los puede ceder a la estrella que los demanda.
Los perros o los pesos muertos son industrias poco atractivas y destinados a la venta para poder generar beneficios. No generan ni demandan recursos financieros por eso está abocado al abandono. Por tanto, lo vendemos, cosechamos o liquidamos para generar recursos financieros.
El dilema o el interrogante tienen una posición débil en el mercado pero crecen rápidamente. No generan recursos pero si los demandan por estar en crecimiento. Invierto en los que tengan expectativas de crecimiento en el futuro y abandono las que no las tengan. Si hay expectativas de crecimiento trataremos de que sean estrellas si no dejaremos que caigan a pesos muertos para generar recursos con la venta.
Examen: ¿Los pesos muertos generan recursos financieros? Sí, con la venta.
Invertimos el dinero sobrante de la vaca lechera en la estrella o en el dilema elegido, es decir, los que tengan expectativas de futuro. Los dilemas no elegidos se dejan caer a los pesos muertos para venderlos, generar recursos financieros y así enviarlos a financiar a los dilemas elegidos y convertirlos en estrella. La BCG analiza la cuota relativa de mercado, es decir, analiza mi posición en el mercado frente a la de mi principal competidor.
McKinsey & Company
La BCG medía la cuota relativa del mercado y la tasa de crecimiento de la industria. El McKinsey no solo tiene en cuenta la cuota relativa de mercado si no que para medir la posición competitiva emplea todo el análisis interno, mientras que para medir el atractivo de la industria considera que hay más factores que las de la BCG, tiene en cuenta el análisis externo. Aquí también se utilizan los círculos donde el tamaño sí afecta dentro de los mismos tenemos una indicación de la cuota de mercado de ese negocio (grafico de sectores).
Arthur D. Little – Matriz Estratégica Orgánica
Así podemos observar que negocios podemos abandonar y en cuales centrar mis recursos. Debo centrarme en los negocios que tienen una posición y atractivo del mercado.
En cuanto a la posición competitiva es igual a la de McKinsey puesto que la mide analizando factores internos. McKinsey utiliza el análisis externo para analizar el atractivo de la industria, en cambio, la matriz estratégica orgánica dice que el atractivo depende del ciclo de vida de la misma. En este caso cambia también la escala pues pasamos de 3 a 5. Los más atractivos son los de arriba, los de abajo serán abandonados y los del medio están en la misma situación que los dilema puesto que si tienen expectativas de futuro subirán junto a los de arriba y sino bajarán para ser abandonados.
Diversificación No Relacionada
En esta estrategia no existe relación entre la actividad tradicional de la empresa y la actividad del nuevo negocio, por lo que es la forma más drástica de diversificación. Este tipo de diversificación muchas veces es llevado a cabo a través de un método de crecimiento externo.
Los factores por los que se lleva a cabo esta estrategia son: la reducción del riesgo global de la empresa, la búsqueda de oportunidades de inversión de alta rentabilidad, la generación de sinergias financieras, la generación de sinergias directivas, el aprovechamiento de habilidades y recursos de la empresa ya instalada y los objetivos particulares de los miembros de la alta dirección.
La empresa buscará un negocio no relacionado en el que invertir que sea rentable, debido a 3 posibles motivos: que tenga recursos ociosos, que se encuentre en un sector maduro sin crecimiento o que el sector esté en declive. Esto provoca que los recursos ociosos se inviertan en el propio negocio o en otro diferente, buscar un sector con futuro (emergente o en crecimiento) o buscar empresas infravaloradas en el mercado.
Riesgos de la Diversificación No Relacionada
Los riesgos de la estrategia de diversificación no relacionada son: la falta de sinergias entre negocios, la complejidad organizativa, las grandes barreras de entrada en algunos sectores, la dificultad de traspaso de las competencias y habilidades específicas de la alta dirección, la dispersión de intereses, la posibilidad de existir una sinergia negativa, y la dificultad de encontrar negocios con ciclos económicos compensados.
Evolución del Pensamiento sobre la Diversificación
La teoría de la diversificación trataba de contestar qué ocurre cuando una empresa se diversifica y por qué unas empresas diversificadas obtenían mejores resultados que otras. Representa un conjunto de trabajos empíricos que pretende buscar una explicación sólida de si existe algún tipo de diversificación que implique la obtención de mejores resultados y que maximice el valor de la empresa.
Hipótesis:
- H1: Las estrategias de crecimiento mejoran los resultados de la empresa.
- H2: Las estrategias de diversificación mejoran los resultados de la empresa.
- H3: Las estrategias de diversificación relacionada obtienen mejores resultados que las de diversificación no relacionada.
- H4: Los mejores resultados se producen siguiendo este orden: relacionada interna, relacionada externa, no relacionada interna, no relacionada externa.
- H5: Las estrategias de diversificación relacionada suelen tener un menor riesgo sistemático.
Las conclusiones a las que se llegó al estudiar las hipótesis en el mundo real fueron: la rentabilidad aumenta con la diversidad, pero hasta el límite de la complejidad; influye más la forma de crecimiento de la empresa que la dirección de desarrollo; no se puede realizar prescripciones universales de las ventajas de la diversificación, y el factor clave es la situación de los recursos de la empresa.
Estrategia de Integración Vertical
Dentro de la diversificación también se puede aplicar la integración vertical que se refiere a asumir las tareas de los proveedores o de los clientes e incluirlas en la cadena de valor de la empresa. La integración vertical puede ser hacia adelante (tareas de los clientes) y/o hacia atrás (si asumen las tareas los proveedores). De este modo los eslabones verticales pasan a ser horizontales.
La integración vertical pertenece al campo de la diversificación pero es singular porque asumen nuevas tareas por motivos distintos de los que llevan a aplicar una estrategia de diversificación. De este modo, en base a la tecnología de los negocios, puede tratarse de diversificación relacionada o no relacionada, dependiendo de la integración vertical que se lleve a cabo en cada caso, de la relación entre los negocios tradicionales y los nuevos. En base al grado de relación tecnológica, será interesante o no integrarse verticalmente.
Lo que sucede en la realidad es que la integración vertical no es una estrategia en sí, sino que todas las empresas están en cierto grado integradas verticalmente. Para medir el nivel de integración vertical existen varios indicadores: el volumen de autoabastecimiento, el valor añadido sobre el volumen de ventas, el ratio vertical, el número de fases o etapas de la cadena de valor industrial y el grado de propiedad o control de los recursos y capacidades. Con este último indicador, se refleja que en realidad, una forma de apropiarse de las ventajas de la integración vertical sin asumir riesgos, es llevar a cabo acuerdos de cooperación de tal forma que ese conjunto de empresas actúe como una sola integrada.
Ventajas de la Integración Vertical
Las ventajas de la integración vertical son los motivos por los que se lleva a cabo esta estrategia. Los motivos de costes suponen captar el beneficio del proveedor realizando su actividad (apropiación del margen del proveedor). Pero este motivo no es el único ni el más importante:
- Reducción de costes: Las economías de alcance se producen porque sale más barato producir ya que están compartiendo sistemas productivos u otras sinergias; la empresa se asegura un abastecimiento continuo y en el momento en que se necesita no acumula diariamente las materias primas sino que las produce directamente; no hace falta modificar el producto estándar del proveedor para incorporarlo al proceso productivo; los costes de transacción son los costes que envuelven a la transacción exceptuando el coste de compra en sí; y que la razón más directa es la apropiación del margen del proveedor.
- Motivos estratégicos: Los mercados de factores suelen ser muy limitados, garantía de salida de los productos intermedios, se refuerza la diferenciación, la integración vertical es interesante para no ceder el uso de la tecnología a terceros que la pueden utilizar para los competidores, si la empresa se integra verticalmente hacia atrás los competidores tienen menos acceso a los factores y la empresa tiene mayor poder de mercado, se obliga a los competidores a integrarse verticalmente para poder competir en el mercado, y la creación de barreras de entrada está relacionado con lo anterior porque la empresa integrada tiene la posibilidad de hacer un squeeze (manipulación de precios) y la empresa que quiere entrar tiene que hacerlo ya integrada para poder competir.
Riesgos de la Integración Vertical
Pero esta estrategia no está exenta de riesgos:
- Incremento del riesgo global de la empresa.
- Generación de fuertes barreras de salida por la alta inversión en activos.
- Reduce la flexibilidad de la empresa ante cambios en el mercado de factores/productos.
- La innovación deja de ser una prioridad.
- Aumento de costes.
- Pérdida de clientes en la etapa de la cadena de valor industrial integrada.
- Precio no óptimo por diferencias de tamaños mínimos eficientes.
- Incremento de costes fijos por aumento de la estructura.
- Aumento de costes de coordinación y gestión por aumento de la complejidad.
Cuasi Integración Vertical e Integración Vertical Escalonada
La cuasi integración vertical aprovecha las ventajas de la integración vertical pero disminuye los riesgos y esto lo consigue a través de los acuerdos de cooperación. Otro método es la integración vertical escalonada, produciendo solo un porcentaje de las materias primas que necesitaba la empresa. De este modo la innovación sigue siendo algo importante, la empresa es más flexible y no hay tanto riesgo global porque la empresa no es tan grande. Además, genera gran poder de mercado porque hay una amenaza real de integración vertical hacia atrás para el proveedor, que no puede subir el precio.
Tanto la cuasi integración vertical como la integración vertical escalonada son las dos soluciones que se utilizan para evitar los riesgos de la integración vertical.