Fundamentos Estratégicos para el Desarrollo y Posicionamiento de Negocios

Productos o Servicios

El desarrollo de productos o servicios implica varias etapas clave:

• Idea
• Estudio de demanda
• Estudio técnico-legal
• Estudio económico

Herramientas de Creación

Brainstorming (Lluvia de Ideas)

Es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado. Durante este proceso, se deben aplazar los juicios, ya que toda idea es válida y ninguna debe ser rechazada inicialmente.

Diagrama de Ishikawa (Causa-Efecto)

También conocido como diagrama de espina de pescado, facilita el análisis estructurado de problemas y la identificación de sus posibles causas y soluciones.

Diagrama de Pareto

Basado en el principio de Pareto (o regla del 80/20), esta herramienta, a menudo visualizada como una distribución A-B-C, organiza los datos en forma descendente. Permite identificar los pocos factores vitales (izquierda) que causan la mayoría de los problemas o efectos, separándolos de los muchos factores triviales (derecha).

Matriz FODA (DAFO)

Herramienta de planificación estratégica que evalúa los factores internos y externos de una organización.

Factores Internos

1. Fortalezas: Elementos internos y positivos que diferencian a la empresa y le otorgan ventajas competitivas. Preguntas clave: ¿Qué ventajas se poseen? ¿Qué se hace mejor que los demás?
2. Debilidades: Elementos internos, como recursos, habilidades o actitudes deficientes, que representan una barrera para la organización. Preguntas clave: ¿Qué se puede mejorar? ¿Qué se debería evitar?

Factores Externos

3. Oportunidades: Situaciones externas positivas que la empresa puede aprovechar para su beneficio. Preguntas clave: ¿Cuáles son las oportunidades existentes? ¿Cuáles son las tendencias del mercado?
4. Amenazas: Situaciones externas negativas que pueden afectar a la empresa y para las cuales se deben plantear estrategias de mitigación. Preguntas clave: ¿Qué obstáculos se presentan? ¿Qué está haciendo la competencia?

Marketing Mix (Las 4 P)

Conjunto de herramientas tácticas de marketing que la empresa combina para producir la respuesta deseada en el mercado objetivo. Tradicionalmente incluye:

• Producto: Bien o servicio ofrecido.
• Precio: Valor monetario del producto.
• Plaza (Distribución): Canales y lugares donde el producto está disponible.
• Promoción (Comunicación): Actividades para comunicar las ventajas del producto y persuadir a los clientes.

La definición del marketing mix es crucial para la estrategia de marketing, respondiendo a la pregunta: ¿A qué segmento se está apuntando?

Ejemplo: Walmart (Análisis FODA simplificado)

• Fortaleza: Gran volumen de compra y ventas, lo que permite economías de escala.
• Oportunidad: Expansión a países o mercados donde aún no tiene presencia.
• Amenaza: Riesgos en países con mayor control estatal (ej. Venezuela), como nacionalización o expulsión (factor externo).
• Debilidad: Un alto grado de nacionalismo en ciertos mercados (ej. Francia) puede generar una pérdida en la economía de escala y dificultar la aceptación.

Cadena de Valor

Modelo que describe el rango completo de actividades necesarias para crear un producto o servicio. Permite identificar dónde se puede actuar y los factores en los que se puede intervenir para generar valor. En la base se encuentran los insumos y las actividades primarias, consideradas el núcleo duro (actividades prioritarias).

Determinación de la Demanda

Una correcta determinación de la demanda es fundamental; las fallas en este estudio suelen ser causa de fracasos empresariales.

Factores Externos que Influyen en la Demanda

• Usuarios Finales: Es crucial anticipar la demanda, identificando claramente quién es el usuario final del producto o servicio.
• Distribuidores o Intermediarios: Poseen sus propios objetivos y limitaciones que pueden afectar la demanda.
• Competidores: Sus acciones y estrategias influyen en la demanda. Implica la búsqueda constante de una ventaja competitiva.
• Factores del Entorno (PESTEL): Factores económicos, políticos, ecológicos, sociales, tecnológicos y legales que influyen significativamente en la demanda.
• Prescriptores: Individuos o entidades que recomiendan o influyen en la decisión de compra (ej. médicos, arquitectos, influencers).

Concepto de Mercado de Referencia

Define el ámbito competitivo de la empresa.

Funciones o Necesidades

¿Cuáles son las funciones o necesidades que se desean satisfacer con el producto o servicio? Es fundamental definir bien esta función.

Grupo de Clientes

¿Cuál es el grupo de clientes objetivo al que se dirige la oferta?

Tecnología

Implica la definición de la tecnología a utilizar para satisfacer las necesidades del cliente, sabiendo cuándo y qué tecnología comprar o desarrollar.

Demanda Primaria (o Selectiva)

Es el objetivo principal. Se refiere a las compras de una marca específica dentro de una categoría de producto, realizadas por consumidores específicos, en un lugar y período determinados, y en un entorno competitivo.

Demanda Potencial (o Global)

Abarca todo el mercado para una categoría de producto. Es el límite superior de la demanda del mercado que podría alcanzarse.

Proceso de Investigación de Mercado

Un proceso sistemático para obtener información relevante para la toma de decisiones.

Etapas Clave:

• Comprensión del entorno y del consumidor.
• Toma de decisiones informada.
• Control y seguimiento de las acciones.

Proceso Detallado:

1. Definición del Problema y Objetivos de la Investigación.
2. Diseño del Plan de Investigación.
3. Recogida de Información (Datos Primarios y Secundarios).
4. Análisis y Procesamiento de Datos.
5. Presentación del Informe con Conclusiones y Recomendaciones.

Segmentación de Mercado

Proceso de dividir un mercado amplio en grupos más pequeños (segmentos) con características, necesidades o comportamientos homogéneos. Define a quiénes se les va a vender.

Macro-segmentación

Define a nuestros clientes de forma amplia, identificando los productos-mercado basándose en las necesidades, tecnologías y grupos de compradores.

Micro-segmentación

Detalla las características dentro de cada macro-segmento, como nivel socioeconómico, edad, sexo, estilo de vida, etc.

Estrategias Genéricas de Porter

Michael Porter definió tres estrategias genéricas para lograr una ventaja competitiva sostenible:

1. Liderazgo en Costos

Apunta a todo el mercado ofreciendo el producto o servicio al precio más bajo posible. El objetivo es ser el productor más eficiente en costos del sector, no necesariamente el que ofrece el mejor producto en términos de calidad.

2. Diferenciación

Busca que el producto o servicio sea percibido como único en algún aspecto valorado por los consumidores (calidad, diseño, servicio al cliente, imagen de marca). Ejemplo: Coca-Cola, que proyecta una imagen de diferenciación, lo que le permite estar presente en todos los estratos socioeconómicos.

3. Enfoque o Especialización (Concentración)

Se concentra en un segmento específico del mercado, ya sea por costos o por diferenciación.

a. Enfoque en Costos

Busca ser el líder en costos dentro de un segmento objetivo. Ejemplos: Cadenas de supermercados de descuento como Bodegas A Cuenta o DyS (Discount y Supermercados). Apunta a segmentos de bajos ingresos, siendo un líder en costos sin lujos para un nicho específico.

b. Enfoque en Diferenciación

Busca la diferenciación dentro de un segmento objetivo. Ejemplos: Marcas de ropa de diseñador o vehículos de lujo para nichos específicos. Se basa en el valor de marca y mayor calidad, con una estrategia de ventas dirigida a un tipo específico de consumidor. El volumen no es la prioridad.

Tipos de Ventajas

Ventajas Competitivas

Se construyen a lo largo del tiempo mediante esfuerzos y decisiones estratégicas de la empresa. No son fácilmente imitables ni transferibles. Requieren el desarrollo de planes específicos, son únicas y conllevan un esfuerzo considerable.

Ventajas Comparativas

Son ventajas más bien externas, a veces fruto de la suerte o de recursos naturales (ej. una buena ubicación geográfica, acceso a materias primas baratas). Estas pueden ser adquiridas o igualadas por otras empresas y no son exclusivas a largo plazo.

Estrategias para Desarrollar Ventajas Competitivas

Consiste en desarrollar actividades diferentes o de manera superior a las de la competencia. Ejemplos: ofertas gastronómicas únicas, eventos deportivos exclusivos, actividades de diferenciación innovadoras.

Ventajas Operativas

Se logran a través de una mayor eficiencia en las operaciones, realizando las mismas actividades que la competencia, pero de manera más eficaz y a menor costo. Ejemplos: Walmart, OMO (ser más barato).

Ventajas Externas (basadas en la percepción del cliente)

Se construyen en la mente del consumidor. Ejemplo: Coca-Cola (valor de marca). No se enfoca en los trabajadores, sino en «vender felicidad» y proyectar una imagen deseable a los consumidores. Permite generar un valor superior del producto para el comprador, alineándose con una estrategia de diferenciación.

Ventajas Internas (basadas en la eficiencia y costos)

Se centran en una mayor eficiencia interna, propia de cada empresa. Se basan en la superioridad en el control de costos, la administración y la gestión del producto, generando un costo por unidad inferior al del competidor prioritario.

Alternativas de Posicionamiento

El posicionamiento es el lugar que ocupa una marca o producto en la mente de los consumidores en relación con la competencia.

Posicionamiento Económico

Se enfoca en el factor precio, ofreciendo un valor aceptable al menor costo posible. Ejemplo: marcas chinas de bajo costo que apuntan a segmentos sensibles al precio.

Posicionamiento en Mercado Masivo

Busca posicionarse para atraer a la mayor parte del mercado, a menudo con una propuesta de valor amplia.

Posicionamiento Premium

Ofrece productos de mayor calidad, características superiores o una mejor experiencia, a un precio más alto que el promedio, pero aún asequible para un segmento amplio. Ejemplo: Chevrolet Camaro (en ciertos contextos, como un producto más lujoso dentro de una marca generalista). Implica que una marca puede expandirse más allá de su segmentación original.

Posicionamiento de Lujo

Productos con precios muy elevados, exclusividad y una fuerte carga simbólica, que los hacen prácticamente inalcanzables para la mayoría. Ejemplo: Rolls-Royce.

Ejemplo adicional: Starbucks se considera de mercado premium, con ubicaciones estratégicas y una experiencia de consumo que justifica precios más altos, a menudo dirigido a ejecutivos y consumidores en mercados grandes.

Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter (Contexto Externo)

Este modelo ayuda a comprender la estructura competitiva de una industria y su rentabilidad potencial. Las cinco fuerzas son:

• Amenaza de Nuevos Competidores: Riesgo de entrada de nuevas empresas al mercado, lo que puede aumentar la competencia y reducir la rentabilidad.
• Amenaza de Productos Sustitutos: Posibilidad de que productos o servicios alternativos de otras industrias satisfagan las mismas necesidades de los clientes, limitando los precios.
• Poder de Negociación de los Proveedores: Capacidad de los proveedores para imponer condiciones (precios, calidad). A menor cantidad de proveedores o mayor diferenciación de sus insumos, mayor es su poder.
• Poder de Negociación de los Consumidores (Clientes): Capacidad de los clientes para exigir precios más bajos o mayor calidad. A menor cantidad de consumidores, mayor concentración de compra o productos poco diferenciados, mayor es su poder.
• Intensidad de la Rivalidad entre los Competidores Existentes: Grado de competencia entre las empresas ya establecidas en la industria. Esta fuerza es el resultado de las cuatro anteriores.

Escenarios Competitivos

Describen la estructura de un mercado según el número y poder de los competidores.

Competencia Perfecta

Caracterizada por muchos vendedores y compradores de un producto homogéneo, donde ninguno tiene poder individual para influir en los precios. Hay libre entrada y salida del mercado.

Oligopolio

Mercado con pocos competidores, donde no existe una empresa claramente dominante, o bien, unas pocas controlan la mayor parte del mercado. Las acciones de una empresa afectan significativamente a las otras, generando interdependencia estratégica. El resultado de las estrategias de una empresa depende de las reacciones de los demás competidores.

Monopolio

Existe un solo oferente dominante de un producto o servicio para el cual no hay sustitutos cercanos. El monopolista tiene un control considerable sobre el precio.

Evaluación de Competidores

Para cada combinación producto-mercado, se deben identificar y evaluar los competidores más peligrosos.

Ejemplo: Pisco Alto del Carmen

• Competidor primario (directo): Mistral (otra marca de pisco).
• Productos sustitutos: Otros destilados como ron, whisky, gin, etc.
• Clientes (segmento objetivo): Personas con mayor poder adquisitivo y, a menudo, de mayor edad o que buscan cierta sofisticación.

Matriz BCG (Boston Consulting Group) o Matriz de Crecimiento-Participación

Herramienta para la gestión de la cartera de negocios o productos, clasificándolos según la tasa de crecimiento del mercado y su participación relativa en el mismo.

Estrella

Productos con alta participación en un mercado de alto crecimiento. Requieren una inversión considerable para mantener o aumentar su participación, pero son rentables y tienen gran potencial. Ejemplo: Coca-Cola en el mercado global de bebidas, que sigue creciendo y donde la marca mantiene una fuerte posición.

Interrogante (o Dilema)

Productos con baja participación en un mercado de alto crecimiento. Requieren mucha inversión para aumentar su cuota de mercado y su futuro es incierto: pueden convertirse en estrellas o fracasar. Son productos con potencial. Ejemplo: Un nuevo producto de comida para perros de alta gama en un mercado en expansión que, con más inversión, podría volverse estrella.

Vaca Lechera (o Vaca de Efectivo)

Productos con alta participación en un mercado de bajo crecimiento (maduro). Generan importantes flujos de efectivo y utilidades con poca inversión adicional. Estos fondos pueden usarse para financiar otros productos. Ejemplo: Jabón Popeye (suponiendo que es una marca establecida en un mercado maduro) o Leche Nido.

Perro (o Desinversión/Peso Muerto)

Productos con baja participación en un mercado de bajo crecimiento. Generan pocos ingresos, pueden tener pérdidas y a menudo no son rentables. Estos productos suelen ser descontinuados, desinvertidos o gestionados para minimizar pérdidas.

Estrategias según la Matriz BCG:

• Estrella: Mantener el liderazgo e invertir para asegurar el crecimiento.
• Interrogante: Invertir selectivamente para intentar convertirlos en estrellas (construir), o desinvertir/cosechar si el potencial no es claro.
• Vaca Lechera: Maximizar la rentabilidad («ordeñar») y utilizar los fondos para otros productos o unidades de negocio (mantener/cosechar).
• Perro: Abandonar, desinvertir o cambiar de negocio (desinvertir/eliminar).

Esta matriz ayuda a visualizar las necesidades financieras y a equilibrar la cartera de productos para asegurar la estabilidad ante cambios en el mercado y evitar la pérdida de participación.

Consideraciones Técnico-Legales

Aspectos Legales

Implica conocer las leyes aplicables al mercado de operación y la creación de una estructura organizativa y legal adecuada para la empresa, incluyendo la definición de un organigrama.

Tipos de Sociedades (ejemplos comunes):

• Sociedad Anónima (S.A.): Implica generalmente mayor costo de constitución y mantenimiento, más trámites y burocracia. Su constitución y ciertos actos deben ser publicados. Adecuada para grandes empresas o aquellas que buscan capital en bolsa.
• Sociedad de Responsabilidad Limitada (Ltda.): Es un tipo de sociedad muy común para pequeñas y medianas empresas. La responsabilidad de los socios está limitada al monto de sus aportes. Se elige un representante legal. En caso de quiebra, cada socio responde con el porcentaje de capital que invirtió inicialmente, aplicado al capital de la empresa según el último balance antes de la quiebra.
• Empresa Individual de Responsabilidad Limitada (E.I.R.L.): Permite a una persona natural iniciar actividades comerciales con un patrimonio separado al personal. Tiene un solo dueño.

Estructura Organizacional:

• Personal de Línea: Empleados directamente involucrados en las actividades principales de la empresa (producción, ventas) y que reportan a un superior jerárquico dentro de la cadena de mando.
• Personal de Staff: Asesoran a la línea jerárquica en áreas especializadas (legal, recursos humanos, finanzas). Suelen ubicarse lateralmente en el organigrama y pueden ser internos o externos a la empresa (ej. un contador o consultor externo).

Impuestos Principales (ejemplos generales, pueden variar por país):

• IVA (Impuesto al Valor Agregado): Impuesto indirecto que grava el consumo. Es cobrado al consumidor final y se aplica a la mayoría de las transacciones comerciales (ej. tasa del 19%).
• Impuesto a la Renta de las Empresas (o Impuesto de Sociedades): Grava las ganancias (utilidades) de la compañía. Puede ser un porcentaje fijo o progresivo (ej. 17%, aunque esta tasa y su estructura varían significativamente según la legislación fiscal de cada país y el régimen tributario de la empresa).

Aspectos Técnicos

Cualquier inversión en activos fijos está relacionada con el tamaño proyectado de la empresa, lo que a su vez determina la capacidad y cantidad a producir.

1. Estimación de la Demanda

La demanda del producto o servicio es un factor clave. Puede estar determinada, en algunos casos, por factores como el flujo de personas (ubicación), la intensidad de la competencia, y las tendencias del mercado.

2. Nivel de Producción y Capacidad Instalada

Influenciado por el tamaño y tipo de la maquinaria, la tecnología disponible y las posibles barreras tecnológicas. Se debe decidir la escala de operación deseada y la capacidad productiva.

Inversión

Incluye toda la maquinaria, equipos, instalaciones y otros activos fijos necesarios para la operación. En los estudios de viabilidad iniciales, se cuantifica la inversión requerida independientemente de si el proyecto es rentable o no en esa fase preliminar.

Costos Operacionales

Estimación de los gastos recurrentes necesarios para el funcionamiento diario del negocio, como consumo de agua, luz, materias primas, suministros, alquileres, etc.

GAV (Gastos de Administración y Ventas)

Se refieren a los gastos no directamente ligados a la producción, como sueldos del personal administrativo y de ventas, marketing, publicidad, gastos de oficina, etc. Se tratan de forma diferenciada de los costos de producción.

Personal

Costos asociados a la mano de obra directa e indirecta seleccionada para operar el negocio.

Interrelación de Factores

La demanda proyectada influye en la cantidad a producir. Esta capacidad de producción puede estar limitada por barreras tecnológicas (disponibilidad o costo de la tecnología) y barreras legales o regulatorias (ej. planos reguladores urbanos, normativas ambientales, permisos y licencias, etc.).