Proceso de Planificación
El proceso de planificación es aquel mediante el cual la organización anticipa las acciones que desarrollará para alcanzar los objetivos que se ha fijado.
Nivel Jerárquico | Nivel de Planificación | Alcance | Extensión | Grado de Incertidumbre |
Directivo | Estratégico | Totalidad de la organización | Largo plazo | Elevado, debido a contingencias difíciles de prever. |
General | Táctico | En un área específica de la organización | Mediano plazo | Limitado, con variables controladas para reducir la incertidumbre y permitir la programación. |
Operario | Operativo | Una tarea y una operación específicas | Corto plazo | Reducida por la programación y racionalización de todas las actividades. |
Tipos de Planes
Planes Estratégicos: Son diseñados por altos ejecutivos y administradores de mandos medios para alcanzar las metas generales de la organización.
Planes Operacionales: Son diseñados para implementar los planes estratégicos a través de las actividades diarias que se realizan en la organización.
Planes de Uso Único: Son procedimientos detallados de acción que se siguen una vez para resolver un problema que no se presenta con frecuencia.
Planes Permanentes: Son un conjunto de decisiones establecidas que se emplean para abordar actividades organizacionales frecuentes.
Administración por Objetivos (APO)
La Administración por Objetivos (APO) es un sistema administrativo completo que integra muchas actividades administrativas fundamentales de manera sistemática, dirigido conscientemente hacia el logro eficaz y eficiente de los objetivos organizacionales e individuales.
Etapas de la APO
Establecimiento de Objetivos: El director general determina los objetivos y metas para un período determinado, según lo que resulte apropiado a cada circunstancia.
Clarificación de los Roles Organizacionales: La responsabilidad clara de cada objetivo debe ser asignada a una persona en particular.
Establecimiento de los Objetivos de los Subordinados: Una vez que los gerentes conocen los objetivos, comienzan a trabajar con los subordinados para fijar los suyos, preguntándoles qué metas pueden cumplir y en qué tiempo.
Revisión y Ajuste de Objetivos: Los directivos establecieron en la etapa 1 objetivos para sus subordinados, pero generalmente los revisan para examinar las aportaciones de estos.
Ventajas de la APO
Mejor Administración: La APO obliga a los administradores a reflexionar sobre la planificación para obtener resultados en vez de limitarse a planificar actividades.
Clarificación de la Organización: Obliga a los administradores a definir los roles y las estructuras organizacionales; los puestos de trabajo se crean alrededor de los resultados esperados para las personas que los ocupan.
Compromiso Personal: Estimula al personal a comprometerse con sus metas.
Desarrollo de Controles Eficaces: La APO ayuda a desarrollar controles mucho más eficaces, lo que implica medir resultados y llevar a cabo acciones para corregir deficiencias en los planes con el fin de asegurar que se cumplan los objetivos.
Desventajas de la APO
Deficiencia en la Enseñanza de la APO: Los administradores que la pongan en práctica deben comprender y saber mucho sobre su aplicación y, a su vez, deben saber explicarla a sus subordinados.
Dificultad para Establecer Objetivos: Las metas son difíciles de establecer, en especial si se quiere que posean un grado de viabilidad; por ello se requiere más análisis para establecer objetivos posibles de alcanzar y que realmente se puedan lograr.
Deficiencia en la Comunicación de Normas: La APO no puede operar si a quienes deben establecer objetivos no se les dan a conocer las normas de la organización y cómo encajan sus actividades en ella.
Énfasis en las Metas a Corto Plazo: En la mayoría de programas de APO, los administradores establecen metas a corto plazo, pocas veces para más de un año, por lo que surge el peligro de dar demasiada importancia al corto plazo.
Peligro de Inflexibilidad: Con frecuencia, los administradores dudan a la hora de cambiar objetivos, aunque estos dejen de tener significado con el paso del tiempo.
Matriz FODA
La matriz FODA es una herramienta de análisis estratégico que evalúa el mercado y el entorno de una organización para definir una estrategia a aplicar en sus elementos.
Elementos de la Matriz FODA:
Fortalezas: Son características positivas que poseen nuestros productos u organización y que lo diferencian de otras.
Debilidades: Lo que hace carecer al producto u organización y genera dudas en el consumidor al momento de querer comprarlo.
Oportunidades: Ventajas que brinda el mercado y el contexto al producto u organización y provienen del ambiente económico, legal y social.
Amenazas: Situaciones del ambiente externo que hacen peligrar las preferencias del mercado.
Proceso de Gestión
El proceso de gestión es el conjunto de acciones, transacciones y decisiones que la organización lleva a cabo para alcanzar los objetivos propuestos y que se concretan en resultados.
Requisitos para el Desarrollo del Proceso de Gestión:
Estructura
Habilidad de gerenciamiento
Capacidad de negociación
Delegación
Delegar consiste fundamentalmente en la tarea de encargar el propio trabajo a los subordinados y asegurarse de que estos ejecuten con éxito las tareas.
Motivos para Delegar:
Reduce costos en todas las unidades de la organización.
Permite a los ejecutivos dedicarse a la toma de decisiones de su nivel, en lugar de efectuar una determinada tarea.
Da lugar a mejores decisiones, ya que existen personas capacitadas en cada área específica que disponen de información relevante.
Tiende a obtener lo máximo de los empleados, quienes tienen voz a la hora de ejecutar una determinada tarea.
Obstáculos para la Delegación:
La Necesidad de Ser Necesitado: Provocada por el intenso deseo de una persona de que sus subordinados dependan absolutamente de ella.
Temor a la Pérdida de Control: Provocado por el miedo de un directivo a perder el control sobre los resultados de una actividad de la que es responsable y que ha delegado a un subordinado.
Deseo de Recompensa: Provocado por el deseo de recibir la recompensa por una actividad operativa, que de lo contrario sería recibida por un subordinado.
El Sentimiento de la Necesidad de Trabajar: Provocado por la interpretación de que el rendimiento meritorio se da solo por el cansancio de una actividad intensa y no reconoce la importancia de un trabajo intelectual.
Temor a la Competencia: Provocado por el miedo de que un subordinado pueda superarlo si le es asignada una determinada actividad.
Liderazgo
Es la acción de influir en los demás en sus actitudes, conductas y habilidades de dirigir, orientar, motivar y optimizar el quehacer de las personas y grupos para lograr los objetivos deseados.
Tipos de Liderazgo:
Autocrático: Es autoritario, especifica tareas y trabajos de cada miembro, es personal en sus pedidos y críticas, es trabajador y se mantiene alejado de los grupos.
Democrático: Toma las decisiones por discusión de los grupos, es objetivo y trata de ser igual a los otros miembros.
Liberal (Laissez-faire): Otorga completa libertad a los integrantes del grupo, quienes deciden libremente sin la participación del líder; suministra los elementos y la información, pero no participa en las discusiones de trabajo.
Proceso de Motivación
Se refiere a los medios de los cuales se vale el empresario para que sus subordinados cumplan voluntariamente con las tareas encomendadas.
Teorías de la Motivación:
Teorías de Contenido: Se centran en las características del personal que sirven para vigorizar, activar y motivar al individuo. Por lo tanto, en una organización se debe disponer de información sobre el personal para darle las recompensas que buscan, y así se sientan motivados para trabajar.
Enfoque del Proceso: Tiene como objetivo explicar las conductas de interés para las organizaciones, las preferencias entre diferentes acciones, como las decisiones sobre el trabajo que se ha de aceptar.
Concepto de Estrategia
Se refiere a los cursos de acción implementados por la organización para tratar de alcanzar los objetivos propuestos.
Tipos de Estrategias:
Estrategias Corporativas
Estrategia Corporativa: Es aquella que formula las líneas generales que seguirá la empresa, considerándola desde una perspectiva global y con los grandes objetivos que previamente se han identificado.
Estrategia de Concentración: Concentra sus recursos en un negocio o industria que le permite desarrollar una fuerte posición competitiva. La concentración en un único negocio resulta ser una estrategia apropiada a nivel corporativo cuando los gerentes consideran que la forma más sencilla de crecer consiste en focalizarse en su línea de negocio primordial e incrementar el número de productos ofertados o mercados atendidos.
Estrategia de Diversificación: Expande las operaciones en una línea de negocio o industria y compite en nuevos mercados.
Diversificación Relacionada: La empresa entra en un nuevo negocio compartiendo recursos con los ya existentes.
Diversificación No Relacionada: La empresa entra en negocios completamente diferentes a los que venía llevando a cabo.
Estrategia de Integración:
Integración Vertical: Puede definirse como aquella estrategia a través de la cual una organización se implica en la producción de sus propios insumos (integración vertical hacia atrás) o en la distribución y ventas de sus propios productos (integración vertical hacia adelante).
Integración Horizontal: Cuando decide adquirir otras organizaciones que compiten con ella y de esta forma consolida su posición en el mercado. Esta adquisición de organizaciones se puede realizar mediante fusiones o adquisiciones.
Fusiones: La unión de dos o más compañías independientes en una sola mediante la absorción de una sociedad por otra con desaparición de la primera, o mediante la creación de una nueva sociedad que por medio de aportes absorba a dos o más sociedades preexistentes.
Adquisiciones: Una negociación directa en la que una empresa compra los activos o acciones de otra, y en la que los accionistas de la compañía adquirida dejan de ser los propietarios de la misma.
Internacionalización: La oportunidad consiste en que las organizaciones que se expanden globalmente son capaces de abrir nuevos mercados, llegar a nuevos consumidores y acceder a nuevas fuentes de materias primas y a suministradores de insumos de bajo costo. La amenaza es que pueden encontrar competidores en países extranjeros a los que deben hacer frente en un entorno político, económico y cultural que les resulta ajeno.
Estrategias Competitivas a Nivel de Negocio
Unidad Estratégica de Negocio (UEN): Es un negocio de una organización que es independiente y formula sus propias estrategias competitivas.
Estrategia de Competitividad: Es aquella centrada en la forma en que la organización competirá en sus negocios.
Liderazgo en Costos: Consiste en orientar a la organización a que funcione con unos costos inferiores a los de sus rivales. El liderazgo en costos se consigue cuando una organización se posiciona como el productor de más bajo costo en su industria. Para lograrlo, las economías de escala suelen desempeñar un papel destacado.
Economías de Escala: Es el proceso mediante el cual los costos unitarios de producción disminuyen al aumentar la cantidad de unidades producidas.
Guerra de Precios: Es un término utilizado en los negocios para definir un estado de intensa competencia acompañada de una serie de reducciones de precios. Un competidor bajará su precio y otros lo harán en mayor cantidad.
Estrategia de Diferenciación: Consiste en perseguir una ventaja competitiva mediante la adición de atributos y servicios adicionales y diferenciales para conseguir que el cliente esté dispuesto a pagar más por el producto o servicio ofrecido.
Estrategia de Relación Calidad-Precio: Esta estrategia persigue que los clientes otorguen un valor añadido a sus productos o a la empresa, a la vez que mantiene sus precios en un nivel competitivo, a través de la diferenciación y de la eficiencia en costos.
Enfoque (o Segmentación): Tiende a orientarse a la obtención de ventajas en diferenciación y no en costos. Suele ser necesario elaborar grandes volúmenes de productos y estandarizarlos al máximo, lo cual es difícil de asumir para una empresa cuyo fin es servir específicamente a un determinado grupo de clientes con necesidades particulares. Una organización sigue una estrategia de enfoque cuando aplica las estrategias anteriores hacia un segmento particular de clientes.
Estrategias Defensivas
Empresa de Riesgo Compartido (Joint Venture): Esta es una estrategia muy popular que se da cuando dos o más compañías constituyen una sociedad o consorcio temporal con el objetivo de aprovechar alguna oportunidad. Con frecuencia, dos o más empresas constituyen una organización independiente, pero comparten las acciones de capital de la nueva entidad.
Encogimiento (Retrenchment): Es una estrategia que se lleva a cabo cuando una organización se reagrupa mediante la reducción de costos y activos a efectos de revertir la caída de ventas y utilidades. El encogimiento se diseña con miras a fortalecer la competencia distintiva básica de la organización.
Desinversión: La venta de una división o parte de una organización se llama desinversión. Con frecuencia, la desinversión puede ser parte de una estrategia general de encogimiento con miras a que una organización se deshaga de negocios no rentables.
Liquidación: La venta en partes de los activos de una compañía por su valor tangible se llama liquidación. Liquidar es reconocer que ya no quedan más alternativas para salvar la organización; por lo tanto, no existe otro camino más que deshacerse de ella.
Combinación: Muchas organizaciones, por no decir la mayoría, aplican una combinación de dos o más estrategias al mismo tiempo, pero dicha combinación puede resultar enormemente arriesgada cuando se lleva demasiado lejos. Ninguna organización puede darse el lujo de recurrir a todas las estrategias que podrían beneficiar a la empresa.