Implementación de la Estrategia de Operaciones: Decisiones Clave y Ventaja Competitiva

Estrategia de Operaciones: Fundamentos y Aplicación

1. Estrategia Empresarial

La Estrategia Empresarial (E.E.) define los propósitos fundamentales y los objetivos a largo plazo de la empresa, así como la actuación y la organización de recursos. La estrategia de operaciones forma parte integral de esta.

Características de la Estrategia Empresarial (E.E.)

1. Actividades a largo plazo.
2. Sus efectos han de ser significativos.
3. Planificación de las decisiones (decisiones secuenciales que han de apoyarse unas en otras).
4. Presente en todos los niveles y funciones de la empresa.
5. Abarca decisiones tanto a largo plazo como a corto plazo.
6. Alcanzar ventaja competitiva sostenible.

Contenido esencial de la Estrategia Empresarial

1. Descripción de la situación actual de la empresa, de su entorno y de la forma de competir en él.
2. Objetivos corporativos y los planes generales para alcanzarlos.
3. La descripción de cómo ha de contribuir cada producto y función a los objetivos de la empresa.
4. La distribución de los recursos entre los diferentes procesos y funciones.

2. Producción y Dirección de Operaciones

La Producción

Es la creación de bienes y servicios.

La Dirección de Operaciones (DO)

Es la serie de actividades que crean valor en forma de bienes y servicios al transformar los recursos en productos.

Subsistemas relativos a las funciones básicas

• Operaciones/Producción.
• Inversión/Financiación.
• Comercial.
• Subsistema de Dirección y Gestión.
• Subsistema de Recursos Humanos (RRHH).
• Subsistema de Información.

3. Diez Decisiones Estratégicas en la Dirección de Operaciones

1. Diseño del producto.
   • ¿Qué producto debemos ofrecer?
   • ¿Cómo debemos diseñar estos productos?
2. Gestión de la Calidad.
   • ¿Cómo definimos la calidad?
   • ¿Quién es responsable de la calidad?
3. Diseño de Procesos y Planificación de Capacidad.
   • ¿Qué procesos y qué capacidad necesitarán estos productos?
   • ¿Equipos y tecnologías necesarias para estos procesos?
4. Localización.
   • ¿Dónde situamos las instalaciones?
   • ¿Qué criterios utilizaremos?
5. Diseño de la Organización.
   • ¿Cómo organizaremos la instalación?
   • ¿Qué tamaño deberá tener para cumplir el plan?
6. Recursos Humanos y diseño del puesto de trabajo.
   • ¿Cómo proporcionar un entorno de trabajo (W) razonablemente bueno?
   • ¿Cuánto se puede esperar que produzcan?
7. Gestión de Suministros.
   • ¿Deberíamos fabricar determinado componente o comprarlo?
   • ¿Proveedores?
8. Inventarios, planificación de necesidades, JIT (Justo a Tiempo).
   • ¿Cuánto inventario de cada artículo debemos tener?
   • ¿Cuándo hacemos un pedido?
9. Programación intermedia y a corto plazo.
   • ¿Qué trabajo será el siguiente que haremos?
10. Mantenimiento.
    • ¿Quién es el responsable de mantenimiento?
    • ¿Cuándo se hace el mantenimiento?

4. Misión, Ventaja Competitiva y Requisitos Estratégicos

Misión de la Organización

Expresa la razón de existencia de la organización.

Vías para alcanzar la ventaja competitiva y lograr las misiones

• Diferenciación.
• Liderazgo de Costes.
• Alta segmentación (Respuesta rápida, fiable y flexible).

Requisitos para desarrollar una estrategia de operaciones exitosa

• Calidad del producto.
• Capacidad.
• Eficiencia operativa. Productividad.
• Intensidad de la inversión. Desarrollo tecnológico.
• Coste directo unitario bajo.

Factores que influyen en el desarrollo y la ejecución de la estrategia

• Puntos fuertes y débiles de los competidores.
• Competidores potenciales.
• Productos sustitutivos.
• Acuerdos de proveedores y clientes.
• Cuestiones medioambientales, normativas, legislación, tecnología, etc.
• Ciclo de vida del producto.
• Recursos disponibles en la empresa y la capacidad de adquisición de recursos.
• Apoyo de la dirección de la empresa a la estrategia de dirección de operaciones.

Actuaciones clave de la función de operaciones

• Dimensión estratégica.
• Nuevas tecnologías y nuevos métodos de gestión.
• Enfoque integrado.
• Prioridades competitivas.
• Formación de Recursos Humanos (RRHH).
• Procesos de mejora continuada. Kaizen. Resolución de problemas (JIT).

5. Herramientas de Planificación Estratégica Corporativa

Matriz BCG (Boston Consulting Group)

Es una herramienta de planificación estratégica corporativa. Su finalidad es ayudar a decidir enfoques para distintos negocios o Unidades Estratégicas de Negocio (UEN).

Cuadrantes de la Matriz BCG

a) ESTRELLA

Gran crecimiento y Gran participación de mercado. Se recomienda potenciar al máximo dicha área de negocio hasta que el mercado se vuelva maduro y la UEN se convierta en Vaca Lechera.

b) INCÓGNITA (o Interrogante)

Gran crecimiento y Poca participación de mercado. Hay que reevaluar la estrategia en dicha área, que eventualmente se puede convertir en una Estrella o en un Perro.

c) VACA (o Vaca Lechera)

Poco crecimiento y Alta participación de mercado. Se trata de un área de negocio que servirá para generar el efectivo necesario para crear nuevas Estrellas.

d) PERRO

Poco crecimiento y Poca participación de mercado. Áreas de negocio con baja rentabilidad o incluso negativa. Se recomienda deshacerse de ellas cuando sea posible. Generalmente son negocios/productos en su última etapa de vida. Raras veces conviene mantenerlos en el portafolio de la empresa.

Unidades Estratégicas de Negocio (UEN)

Es una unidad u órgano empresarial, compuesta por uno o más productos muy determinados, que tienen un mercado básico común, muy delimitado, al frente de la cual hay un manager o directivo que tiene la responsabilidad de integrar todas las funciones, mediante una estrategia, frente a uno o varios competidores identificables.

Características de una UEN

• 1) Una misión única y diferenciada.
• 2) Unos competidores perfectamente identificados.
• 3) Un mercado totalmente identificado.
• 4) Control de sus funciones de negocio.

La delimitación del mercado de referencia puede hacerse en base a los dos siguientes factores:

• a) La amplitud de la oferta del producto.
• b) La extensión del mercado.

6. Gestión del Cambio Organizacional

Los ocho errores típicos en la gestión del cambio

• No establecer un sentido de urgencia suficientemente grande.
• No crear un Equipo Conductor suficientemente fuerte.
• Falta de visión.
• Subcomunicar la visión.
• No remover los obstáculos a la nueva visión.
• No planear sistemáticamente y no crear victorias a corto plazo (C/P).
• Declarar victoria demasiado pronto.
• No anclar los cambios en la Cultura.