Teoría de la Contingencia de Fiedler
Esta teoría propone que la eficacia de grupos depende de la vinculación del estilo del líder y el grado en el que la situación le permite ejercer el control e influencia.
Para medir estas variables, Fiedler creó la escala «El compañero de trabajo menos deseado» (CTMD), que mide el grado de indulgencia con el que el líder evalúa.
Este cuestionario contiene 20 conceptos, y a la persona que lo cumplimenta se le pide evaluar al compañero con el que considera que podría trabajar menos bien.
Los colaboradores con alta puntuación son considerados personas cuya principal satisfacción son las relaciones interpersonales, mientras que los que obtienen bajas puntuaciones son considerados personas cuya principal satisfacción la logran con la realización de la tarea.
El tipo correcto de conducta del líder dependerá de si la situación del grupo es favorable para él o no. Las tres dimensiones que determinan esta circunstancia son:
- Relación Líder-Miembro: Grado de confianza, confiabilidad y respeto. Se mide por la aceptación que se haga de las personas.
- Estructura de la Tarea: Grado en que se programa la tarea. Claridad al establecer metas y objetivos, funciones, responsabilidades, etc.
- Poder del Puesto o Posición: Grado en que el puesto permite al líder influir en sus subordinados. La influencia se deriva de la posición en la estructura formal de la organización.
Fiedler construyó una tabla con 8 posiciones de grupo. Cuando la situación es muy favorable o muy poco favorable, será apropiado tener un líder orientado al trabajo, y cuando las dimensiones se mezclan es mejor un líder orientado a las relaciones.
Teoría del Continuo de Liderazgo de Tannenbaum y Schmidt
Esta teoría considera el liderazgo como una función continua con todos los comportamientos posibles, siendo un modelo simple que muestra la relación entre libertad y autoridad. Señalan tres conjuntos de fuerzas a considerar en la elección del estilo de liderazgo:
- El líder: Su sistema de valores, inclinación hacia uno u otro estilo de liderazgo, confianza en los subordinados, etc.
- Los subordinados: Capacidad de independencia, asunción de responsabilidades, tolerancia a la ambigüedad, etc.
- La situación: Cultura organizativa, naturaleza del problema, eficacia grupal, tiempo disponible para resolver los problemas, etc.
Deficiencias del Modelo
- No están especificadas todas las variables que conforman el sistema organizativo.
- No se especifica cuál debe ser la situación de estas variables para usar un estilo u otro de liderazgo.
- No se establecen las relaciones funcionales entre las variables de las que habla la teoría.
Teoría del Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard
Esta teoría se enfoca en los seguidores. El liderazgo exitoso se logra al seleccionar el estilo adecuado de liderazgo, que dependerá de la disponibilidad de los seguidores. Entendiendo como disponibilidad la medida en la cual la gente tiene la capacidad y la voluntad de llevar a cabo tareas determinadas. Esta teoría tiene en cuenta las dos dimensiones del liderazgo de Fiedler: Comportamientos de tarea y Comportamientos de relaciones.
Sin embargo, consideran cada una ya sea como alta o baja, y las combinan en cuatro comportamientos específicos del líder:
- S1 (Dirigir): El líder define los roles y señala a la gente qué, cómo, cuándo y dónde realizar las tareas. Enfatiza el comportamiento específico de tarea.
- S2 (Persuadir): El líder proporciona un comportamiento directivo y de apoyo.
- S3 (Participar): El líder y el seguidor comparten la toma de decisiones; el papel del líder es facilitar y comunicar.
- S4 (Delegar): El líder proporciona poca dirección o apoyo.
No existen investigaciones que respalden completamente el modelo, la madurez es muy difícil de medir y el análisis de la situación es demasiado simple, por lo que no es un modelo muy considerado en la investigación académica actual.
Modelo Normativo de Vroom y Yetton
Este modelo relaciona dos aspectos fundamentales: la conducta del líder y la participación de los subordinados en la toma de decisiones.
Definiremos «situación» como un problema de decisión al que se enfrenta el líder, y «participación» como la influencia resultante del hecho de que una persona asuma un papel activo en el proceso de toma de decisiones. Lo que se pretende es determinar cuál es el proceso más eficaz de toma de decisiones, teniendo en cuenta las características de la situación. Las variables relacionadas con la participación son:
- Satisfacción en el trabajo: Con la participación aumenta la satisfacción en el trabajo.
- Calidad de las decisiones: Una decisión de gran calidad es la que, si se lleva a cabo, logrará alcanzar los objetivos de la organización. La participación sobre la calidad podrá influir según el objetivo de los participantes.
- Compromiso con las decisiones: Las personas apoyan lo que han ayudado a construir.
- Desarrollo personal: Se necesitará práctica para desarrollar cualquier habilidad personal, y la participación permite realizar prácticas en la toma de decisión.
- Tiempo: La participación requiere tiempo, y este suele ser escaso.
Cada problema o decisión presenta una combinación de características que influyen en la elección que el líder haga sobre el estilo de liderazgo a aplicar. El eje central del modelo lo constituye el método para seleccionar entre cinco procesos de decisión.
Esto se logra por medio de un análisis situacional que utiliza siete «atributos del problema». Para determinar cuál es el proceso más eficaz de toma de decisiones, el líder evalúa la importancia de su decisión inmediata basándose en los ocho factores siguientes:
Atributos del Problema (Factores de Decisión)
- Exigencia de Calidad (QR): ¿Cuán importante es la calidad técnica de la decisión?
- Compromiso Requisito (CR): ¿Cuán importante es el compromiso de los subordinados en la decisión?
- Información del Líder (LI): ¿Usted (el líder) dispone de información suficiente para tomar una decisión de gran calidad por su cuenta?
- Estructura del Problema (ST): ¿Está el problema bien estructurado (por ejemplo, se define clara y organizadamente, se presta a una solución, el tiempo es limitado, etc.)?
- Compromiso de Probabilidad (CP): Si usted fuera a tomar la decisión por sí mismo, ¿es razonablemente seguro de que sus subordinados se comprometerán con la decisión?
- Objetivo Congruencia (GC): ¿Los subordinados comparten los objetivos de la organización que se deben alcanzar con la solución del problema?
- Conflictos Subordinados (CO): ¿Es probable que surja conflicto entre los subordinados con la decisión tomada?
- Información Subordinados (SI): ¿Los subordinados tienen la información suficiente para tomar una decisión de alta calidad?
Estilos de Decisión
Los estilos de decisión que el líder adoptará serán en función de si afectan a:
Decisiones que Afectan a Varios Subordinados:
- A I. Autocrático I: El gerente resuelve el problema con los datos que posee.
- A II. Autocrático II: El gerente obtiene de los subordinados la información necesaria y después toma la decisión.
- C I. Consultivo I: El gerente comparte el problema con los subordinados de forma individual, obteniendo sus ideas y sugerencias, para luego tomar la decisión.
- C II. Consultivo II: El gerente comparte el problema con los subordinados en una reunión de grupo, obteniendo sus ideas y sugerencias, para luego tomar la decisión.
- G II. Grupo II (Participativo): El gerente comparte el problema con los subordinados en una reunión de grupo, juntos evalúan y toman una decisión por consenso.
Decisiones que Afectan a un Solo Subordinado:
- G I. Participativo I: Gerente y subordinado comparten datos y llegan a un consenso.
- D. Delegación: El gerente da los datos al subordinado y este toma una decisión.