Planeación Estratégica y Competitividad Empresarial: Conceptos Clave

Planeación Estratégica: Fases Fundamentales

La planeación estratégica se articula en tres fases principales:

Determinar la misión.
Escoger las estrategias.
Elegir los medios para implantar las estrategias.

Niveles de la Planeación Estratégica

Nivel Corporativo (Estrategia Corporativa)

Define en qué sector y mercados competirá una organización. Se articula en diversas modalidades:

1. Estrategia de Concentración en un Solo Negocio

Esta es, por lo general, la estrategia inicial para la mayoría de las organizaciones, permitiéndoles crecer y desarrollarse al concentrar sus recursos en un único negocio o sector económico. El objetivo es alcanzar una posición competitiva sólida en dicho segmento.

2. Estrategia de Diversificación

La diversificación implica la expansión de las operaciones de una organización hacia nuevos negocios o sectores, con la producción de bienes y servicios novedosos, aprovechando recursos existentes.

Diversificación Relacionada

Se produce cuando existen recursos compartidos entre los negocios, como canales de distribución similares, mercados comunes o tecnologías compartidas. En definitiva, busca explotar de forma conjunta factores de producción. Esta sinergia puede permitir a la organización reducir costos y diferenciar mejor sus productos.

Diversificación Inconexa (o No Relacionada)

Ocurre cuando una empresa incursiona en nuevos sectores o adquiere compañías que no guardan relación alguna con sus negocios o sectores actuales. Una de las razones para la diversificación inconexa es la adquisición de compañías con bajo desempeño para transferirles capacidades administrativas, reestructurar sus operaciones y mejorar su rendimiento, creando así valor.

3. Estrategia de Expansión Internacional

Se refiere a la posibilidad de las empresas de ampliar sus operaciones más allá de las fronteras nacionales. Una pregunta clave para los responsables de las organizaciones es si deben adaptar sus productos y campañas de marketing a las diversas condiciones de los mercados internacionales a los que desean dirigirse.

Modalidades de Expansión Internacional

Importación y Exportación: La exportación es una de las modalidades menos riesgosas, ya que la empresa fabrica sus productos en su país de origen y los vende en el extranjero, sin necesidad de invertir en instalaciones fabriles en el exterior. La importación implica vender en el país de origen productos fabricados en el extranjero, o adquirir recursos de otros países.
Licencias y Franquicias:
- Licencias: Una organización (licenciador) permite a otra (licenciatario) manufacturar y distribuir sus productos en un país específico a cambio de una cuota. Es un derecho que una compañía otorga a otra para usar su marca, tecnología, especificaciones de producto, etc., en la producción o venta de bienes o servicios. Las licencias son más utilizadas por las empresas manufactureras.
- Franquicias: Son la opción preferida por las organizaciones de servicios. En una franquicia, una compañía (el franquiciador o franquiciante) vende a una organización externa (el franquiciado) el derecho de usar su marca y conocimientos operativos (know-how) por un tiempo determinado, a cambio de un pago inicial (fee de ingreso) y un porcentaje de los ingresos. La principal ventaja para el franquiciador es que no necesita invertir directamente para expandirse. La desventaja es la posible pérdida de control sobre la operación del franquiciado, lo que exige un control estricto para proteger la reputación de la marca.
Alianzas Estratégicas: Se establecen entre dos o más empresas con el fin de desarrollar o alcanzar objetivos que ninguna de las partes podría lograr por sí sola, o que resultarían demasiado riesgosos si se realizaran de forma independiente, especialmente en el ámbito internacional. Cada empresa decide, según sus objetivos y estrategias, si asume ese riesgo o comparte la responsabilidad, considerando la posible pérdida de autonomía. Son acuerdos donde las empresas comparten ganancias y recursos, por ejemplo, al iniciar una nueva empresa conjunta o al trabajar con exclusividad de proveedores.

4. Estrategia de Integración Vertical

Se caracteriza por la orientación de la empresa hacia la realización de múltiples actividades dentro de una misma cadena de producción de un bien, abarcando desde la obtención de materias primas hasta la comercialización y distribución del producto final.

Puede ser regresiva (o hacia atrás) cuando la organización decide producir sus propios insumos, o progresiva (o hacia adelante) cuando distribuye y vende directamente sus propios productos.

Nivel de División (Estrategia Empresarial)

Define cómo competirá y se posicionará cada línea de negocio. Determina el modo de operar de la UEN (Unidad Estratégica de Negocios), que se enfoca en un segmento particular (zona geográfica, cliente, producto).

Estrategias Competitivas Genéricas

Estrategia de Liderazgo en Costos: Se basa en la producción a bajo costo para ofrecer productos a bajo precio. A menudo, esto puede asociarse con una percepción de menor calidad, aunque el objetivo principal es la eficiencia.
Estrategia de Diferenciación: Implica ofrecer productos o servicios únicos y de alta calidad, lo que generalmente se traduce en un alto costo de producción y, por ende, un alto precio. Está dirigida a segmentos de mercado específicos (productos para pocos).
Estrategia de Valor Superior (o Mejor Costo): Busca ofrecer productos de alta calidad a precios competitivos, logrando un equilibrio entre costo y diferenciación. Esto es posible a través de la eficiencia operativa y la optimización de procesos, como el sistema Just-in-Time de Toyota, que permite atender a una industria masiva.

Nivel Funcional (Estrategia de Departamento)

Define cómo cada función o departamento contribuirá al logro de las metas organizacionales y cómo creará valor. Se centra en el modo de operación de cada función.

Tipos de Planes Organizacionales

Planes Permanentes

Se utilizan de forma repetitiva para guiar decisiones y acciones recurrentes.

Políticas: Son declaraciones o entendimientos generales que orientan el pensamiento en la toma de decisiones. Permiten cierto grado de discreción (libertad) y no tienen un carácter estrictamente obligatorio, sino que sirven de marco.
Procedimientos: Establecen métodos obligatorios y secuenciales para manejar actividades futuras. Describen las tareas específicas que se realizarán en cada puesto o situación.
Reglas: Describen la acción o no acción requerida de forma específica. Poseen un carácter obligatorio y no permiten discreción.

Planes de Uso Único

Diseñados para situaciones específicas y que probablemente no se repetirán en el futuro. Incluyen programas y proyectos.

Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter

1. Amenaza de Nuevos Competidores

La facilidad o dificultad de entrada de nuevos competidores dependerá de las barreras de entrada existentes en la industria. Entre ellas podemos citar:

Necesidades de capital: El costo de capital requerido en industrias intensivas es significativamente mayor que, por ejemplo, el necesario para abrir un local de ropa. A mayor costo de los equipos, mayor es la intensidad de capital.
Acceso a canales de distribución: Implica la necesidad de asegurar la distribución de los productos, a menudo a través de financiamiento a clientes (ej. empresas cerveceras que financian pubs y bares).
Experiencia y relaciones establecidas: Una empresa con experiencia previa en el mercado y buenas relaciones con proveedores y clientes puede convertirse en una barrera significativa para el ingreso de nuevos competidores.
Legislación o acción gubernamental: Las políticas proteccionistas implementadas por el gobierno o la regulación de los mercados (como aranceles a exportaciones e importaciones) pueden impedir o dificultar el ingreso de nuevos competidores.

2. Poder de Negociación de los Proveedores

Los proveedores aumentarán su poder en la medida en que:

Concentración de proveedores: Cuando existen pocos proveedores en el mercado (ej. financiación gubernamental a empresas públicas).
Costos de cambio elevados: Si los costos de cambiar de un proveedor a otro son muy elevados para el comprador.
Marca poderosa: Si la marca de un proveedor es muy poderosa y diferenciada.
Amenaza de integración hacia adelante: Si el proveedor tiene la capacidad o la posibilidad de integrarse hacia adelante (es decir, convertirse en competidor del comprador) si no logra obtener los precios deseados.
Monopolio o pocos proveedores: Situaciones de monopolio o alta concentración de proveedores.
Alianzas estratégicas: Si los proveedores forman alianzas estratégicas que fortalecen su posición.

3. Poder de Negociación de los Compradores (Clientes)

Este poder aumentará en la medida en que:

Concentración de compradores: Cuando existen pocos compradores o el volumen de compras es muy grande (ej. un nicho específico), lo que les permite exigir descuentos importantes.
Bajos costos de cambio: Si el costo de cambiar de proveedor es muy reducido y no implica mayores riesgos para el comprador.
Amenaza de integración hacia atrás: Si el comprador tiene la posibilidad de integrarse hacia atrás, absorbiendo al proveedor.
Elevado número de proveedores: Cuando existe un número elevado de pequeños proveedores, lo que les resta poder individual.

4. Amenaza de Productos Sustitutos

La amenaza de productos sustitutos se refiere a la posibilidad de que los clientes encuentren productos o servicios diferentes que satisfagan la misma necesidad. Se puede manifestar de diferentes formas:

Sustitución producto a producto: Un producto reemplaza directamente a otro (ej. el correo electrónico sustituyó al fax).
Sustitución de necesidades: Un avance en un proceso reduce la necesidad de otro producto (ej. la mejora en un proceso de fundición que requiere menos herramientas de pulido).
Sustitución genérica: Diferentes industrias compiten por la misma porción del presupuesto del consumidor (ej. un vendedor de muebles compite por la renta que los consumidores podrían destinar a comprar televisores o videojuegos).
Abstinencia: Los consumidores deciden no consumir el producto o servicio en absoluto (ej. la abstinencia en la industria del tabaco).

5. Rivalidad entre Competidores Existentes

La intensidad de la rivalidad entre las empresas existentes en una industria se ve influenciada por varios factores:

Tasas de crecimiento del mercado: En mercados en crecimiento, las empresas pueden expandirse junto con el mercado. Sin embargo, en mercados maduros, la competencia se intensifica, llevando a una «guerra» por la cuota de mercado.
Elevados costos fijos: En industrias con alta intensidad de capital y, por ende, elevados costos fijos, los competidores pueden verse impulsados a bajar precios para cubrir esos costos, generando una guerra de precios.
Falta de diferenciación: Cuando un producto no está diferenciado, es fácil para los consumidores cambiar a la competencia, lo que aumenta la rivalidad.
Barreras de salida: Una mayor competencia puede persistir incluso cuando salir de la industria implica afrontar elevados costos (ej. gran inversión en activos fijos), lo que «atrapa» a las empresas en el mercado.