Fases del Proceso de Dirección Estratégica
El proceso de dirección estratégica está integrado por tres partes:
Análisis Estratégico
Es el proceso en el que se identifican las amenazas y oportunidades que el entorno presenta a la empresa, así como sus fortalezas y debilidades. Esto permite a la dirección la evaluación de la situación y la formulación de una estrategia, una vez que se hayan definido la misión, la visión y los objetivos estratégicos.
Mientras que la definición de la misión y los objetivos de la empresa buscan unificar toda la actuación empresarial, el análisis externo trata de identificar las amenazas y oportunidades que hay en el entorno en el que se mueve la empresa. El análisis interno, por su parte, trata de identificar las fortalezas y debilidades de la empresa.
Formulación de Estrategias
A partir del análisis estratégico, la empresa trata de diseñar las posibles alternativas para conseguir la misión y los objetivos que se han elegido, basándose en lo definido en los análisis interno y externo. Se elegirán las estrategias competitivas y se analizará su adaptación a diferentes contextos competitivos. Las estrategias corporativas definen las direcciones de desarrollo futuro de la empresa.
Implantación Estratégica
Una vez que están diseñadas distintas alternativas, hay que evaluarlas para poder elegir una de ellas e implantarla. Los criterios que se utilizan para la “evaluación de estrategias” deben identificar la mejor estrategia. La implantación culmina con la etapa de planificación y control, que se ocupa primero de la formulación y después de la revisión del proceso de implantación de la estrategia, permitiendo su modificación a medida que cambian las condiciones internas y externas.
El Diamante de Porter y la Competitividad Nacional
La Importancia del Carácter de la Demanda Interna
Comente y explique la siguiente frase: ¿Por qué la magnitud de la demanda interna de un país es menos importante que el carácter de la misma en referencia a la competitividad de un país? (Verdadero, esta frase corresponde al epígrafe Condiciones de la Demanda del Diamante de Porter).
Será una ventaja para las empresas de una industria si los compradores del producto están informados y son exigentes, presionando para que se alcancen altos niveles de calidad y estimulando a las empresas a mejorar e innovar continuamente. Otro caso en el que la naturaleza de la demanda interior es clave para obtener una posición ventajosa es cuando las necesidades de los consumidores nacionales influyen en las necesidades y gustos de los compradores de otros países.
“Los clientes saben lo que quieren y ayudan a la empresa a conocer mejor el sector. Esto permite obtener ventajas competitivas a la empresa, ya que sí o sí tiene que innovar porque está siendo presionada para ello”.
¿Dónde radica la Ventaja Competitiva de las Naciones?
La Ventaja Competitiva de las Naciones es una obra publicada en los años 90 por Porter, en la que se realiza un análisis PESTEL de los países y se desarrolla el llamado Diamante de la Competitividad.
El modelo del Diamante de Porter sugiere que existen razones propias de cada país para explicar por qué unos son más competitivos que otros y por qué algunas industrias dentro de cada país son más competitivas que otras. Se trata de explicar cómo influye la pertenencia a un país y a una determinada industria en la obtención de una posición ventajosa de la empresa para competir con empresas de otros países.
El modelo se representa gráficamente en forma de rombo que consta de cuatro factores básicos que caracterizan la competitividad del país y en los que se basan las empresas para alcanzar su ventaja. Estos factores son los que van a decidir que un país se dedique a una serie de actividades que el diamante favorece. Para probar su funcionamiento, hay que llevar el producto o servicio al mercado internacional.
Relación Empresa-Proveedor: 5 Fuerzas vs. Diamante
¿Cómo explica Porter la relación empresa-proveedor en el esquema de las 5 fuerzas? ¿Se mantiene el punto de vista en el Diamante?
Porter explica la relación proveedor-empresa en su esquema de las 5 fuerzas como una relación en la que la empresa actúa como cliente, y el proveedor ejerce un poder de negociación.
Con respecto a si mantiene este punto de vista en el Diamante de la Competitividad, nos remitimos al apartado Sectores Afines y Auxiliares. En este modelo, Porter explica que, en el caso de los proveedores, es necesario tener un proveedor próximo (nacional) que, además de ser capaz de abastecer a la industria nacional, pueda servir también a clientes extranjeros. El buen proveedor es el que recomienda lo que es mejor para la empresa a la que suministra, no para él.
Porter establece así un modelo cooperativo proveedor-empresa, contrario a lo que se decía en los años 70. Por lo tanto, mientras que en el modelo de las Cinco Fuerzas la relación es vista como adversaria (nuestra empresa es el cliente), en el Diamante, Porter aclara que esta relación debe ser de cooperación mutua.
“La Prosperidad se Crea, No se Hereda”
Comenta la siguiente afirmación en relación al Diamante de Porter: “La prosperidad se crea, no se hereda”.
El modelo del Diamante parte de la idea de que la prosperidad de una nación en uno o varios sectores no viene dada por la naturaleza o los recursos heredados, sino que depende de la capacidad de su industria para innovar y mejorar continuamente. Las empresas logran ventajas competitivas frente a sus mayores competidores mundiales a causa de las presiones y los retos; se benefician de tener fuertes rivales nacionales, proveedores dinámicos radicados en el país y clientes nacionales exigentes. Ninguna nación puede ser competitiva en todos los sectores, sino tan solo en aquellos para los que el entorno nacional es el más progresivo, dinámico y estimulante.
Estructura del Sector Industrial y Grupos Estratégicos
El Diagrama de Abell: Definición del Entorno Competitivo
Siguiendo el diagrama de Abell, el entorno competitivo se puede definir a partir de tres dimensiones:
- Grupos de clientes atendidos: A quienes se dirigen los productos o servicios.
- Funciones que dicho producto o servicio cubre: Las necesidades que satisface en dichos clientes.
- Tecnología empleada: La forma en que una función es cubierta.
A partir de estas dimensiones pueden definirse tres conceptos básicos que ayudan a la definición del entorno competitivo:
- Industria: Es el conjunto de empresas que, a partir de una tecnología determinada, tratan de atender a todos los grupos de clientes y cubrir todas las funciones posibles.
- Negocio de una empresa: Selección concreta que cada empresa hace de las funciones y grupos de clientes que quiere atender.
- Mercado: Conjunto de empresas que cubren la misma función para el mismo grupo de clientes, independientemente de la industria en la que estén.
Grupos Estratégicos y su Utilidad en el Sector Industrial
Un Grupo Estratégico es un conjunto de empresas que siguen una estrategia similar a lo largo de las dimensiones estratégicas (líneas de producto, alcance geográfico, servicio postventa, etc.).
Funciones del Análisis de Grupos Estratégicos:
- Identificar las dimensiones estratégicas relevantes.
- Representar los grupos estratégicos (mapas de grupos estratégicos).
- Analizar el grupo estratégico como entorno competitivo.
Ante las diferentes expectativas de rentabilidad de la empresa, hay que plantearse si es posible cambiarse de un grupo estratégico a otro y a qué coste.
Barreras de Movilidad: Son mecanismos que dificultan la entrada o el cambio a un grupo estratégico. Derivan de la mayor o menor facilidad para cambiar la forma de competir a lo largo de las dimensiones estratégicas que definen los grupos. La existencia de barreras de movilidad hace que la división del sector en grupos estratégicos sea más estable en el tiempo, ya que dificulta que las empresas cambien de grupo a pesar de la diferencia de rentabilidad entre ellos.
Utilidades Clave:
- Identificar a los competidores inmediatos (aquellos del mismo grupo estratégico).
- Conocer el atractivo de cada grupo (las 5 fuerzas difieren en cada uno).
- Conocer la permeabilidad de cada grupo según las barreras de movilidad.
- Muchos de los nuevos entrantes proceden de otros grupos más o menos próximos.