Hoja de Ruta Estratégica para la Transformación de Banco Andino

Identificación de Stakeholders y sus Intereses en Banco Andino

Se identifican tres stakeholders primarios y tres secundarios, explicando para tres de ellos sus intereses y/o necesidades explícitas y latentes con respecto a Banco «Andino»:

Stakeholders Primarios

• Accionistas
  • Necesidades explícitas: Recuperación de la rentabilidad (ROE) y disciplina de costos.
  • Necesidades latentes: Legitimidad regulatoria y sostenibilidad a largo plazo.
• Trabajadores y Sindicato
  • Necesidades explícitas: Seguridad laboral ante cierres de sucursales, condiciones justas y participación en decisiones.
  • Necesidades latentes: Programas de reconversión laboral y desarrollo de liderazgo medio.
• Clientes
  • Necesidades explícitas: Servicios digitales ágiles y seguros, manteniendo la atención presencial.
  • Necesidades latentes: Confianza en la estabilidad tecnológica y ética en ventas cruzadas.

Stakeholders Secundarios

1. Reguladores (CMF, SBIF)
2. Comunidades locales afectadas por el cierre de sucursales
3. Proveedores tecnológicos estratégicos

Análisis Externo del Banco Andino: Entorno VUCA y Estrategias

Se realiza un análisis externo del Banco Andino, enfocándose en el entorno VUCA (Volatilidad, Incertidumbre, Complejidad y Ambigüedad) y se propone una estrategia para cada dimensión, permitiendo al Banco mantenerse y prosperar.

Dimensiones del Entorno VUCA y Estrategias

• Volatilidad: Cambios acelerados en la regulación financiera y en la adopción tecnológica.
  • Estrategia: Anticipar normativas, robustecer el compliance y acelerar la digitalización con foco en los clientes.
• Incertidumbre: Incertidumbre sobre la reacción de los reguladores frente a las ventas cruzadas y el sobreendeudamiento.
  • Estrategia: Fortalecer la relación con los reguladores mediante reportes transparentes y métricas éticas.
• Complejidad: Interconexión entre la digitalización, la resistencia interna, los incentivos comerciales y la presión sindical.
  • Estrategia: Crear comités interfuncionales que integren las áreas Digital, Comercial, Riesgos y Recursos Humanos.
• Ambigüedad: Impacto de los cierres de sucursales: eficiencia financiera versus pérdida de legitimidad social.
  • Estrategia: Implementar programas de reconversión laboral y diálogo comunitario para legitimar las decisiones.

Modelo de los 4 Roles de Dave Ulrich para la Gerencia de Personas en Banco Andino

Como Gerente de Personas, se ha decidido estructurar el abordaje a partir del Modelo de los 4 Roles de Dave Ulrich. A continuación, se explica cada rol y se determina cuál debería ser el posicionamiento prioritario de la gerencia de RR.HH. dados los antecedentes actuales del Banco.

Roles del Modelo de Dave Ulrich

• Experto en Administración: Gestiona los procesos básicos de Recursos Humanos (contratación, remuneraciones, etc.).
• Líder de Efectividad y Socio de Colaboradores: Apoya el compromiso, el bienestar y el desarrollo de los empleados.
• Socio Estratégico: Conecta el talento y los procesos de RR.HH. con la estrategia de negocio.
• Agente de Cambio: Impulsa la cultura, la innovación y la resiliencia en la organización.

Rol Prioritario para RR.HH. en Banco Andino

El rol prioritario en Banco Andino debe ser el de Socio Estratégico y Agente de Cambio. Recursos Humanos debe trascender lo administrativo, liderar el cambio cultural, gestionar la ansiedad de los empleados y alinear la digitalización con el bienestar laboral.

Banco Andino como Empresa de Impacto Positivo (EI+)

Una Empresa de Impacto Positivo (EI+) combina la creación de valor económico con el bienestar humano y el cuidado ambiental.

Banco Andino ha impulsado medidas ambientales básicas (como la eficiencia energética y la reducción de papel), pero no ha desarrollado de manera integral los pilares sociales y de gobernanza. Su foco principal sigue siendo la rentabilidad y los resultados comerciales de corto plazo. Por lo tanto, Banco Andino no cumple actualmente con la definición de Empresa de Impacto Positivo.

Recomendaciones ESG para Banco Andino: Propósito, Liderazgo y Cultura

Dada la reciente presión de los accionistas para adoptar prácticas ESG (Ambientales, Sociales y de Gobernanza), se recomiendan acciones concretas según los pilares de Propósito, Liderazgo y Cultura.

Propósito

• Reorientación: Hacia un «banco digital sostenible y confiable».
• Acción Concreta: Implementar un plan de inclusión financiera para adultos mayores y zonas rurales, junto con capacitación digital.
• Impacto: Mejora de la reputación y la legitimidad social.

Liderazgo

• Situación Actual: Estilos actuales (autocráticos y centrados en resultados) generan tensiones.
• Acción Concreta: Desarrollar programas de liderazgo adaptativo, fomentando la escucha, la colaboración y la resiliencia.
• Impacto: Cohesión interna y menor rotación de personal.

Cultura

• Situación Actual: Prevalece una orientación cortoplacista y presión comercial.
• Acción Concreta: Instaurar una cultura de innovación, ética y transparencia, con métricas alineadas a ESG.
• Impacto: Legitimidad regulatoria y sostenibilidad a largo plazo.

Determinantes del Comportamiento Humano: Recomendaciones para la Alta Dirección

Se recomienda trabajar en los siguientes determinantes del comportamiento humano para el Gerente General y la Directora de Riesgos, con el fin de mejorar su aporte a la organización:

Gerente General (Cata Herrera)

• Determinantes: Motivación transformacional, pero con carencia en percepciones sobre la integración interna.
• Recomendación: Trabajar en actitudes de escucha activa y comunicación participativa para fortalecer la confianza interna.
• Impacto: Mejora la cohesión y la efectividad de la visión estratégica.

Directora de Riesgos (M. Álvarez)

• Determinantes: Valores rígidos y creencias conservadoras; percibe la innovación como una amenaza.
• Recomendación: Trabajar la percepción de la innovación como una oportunidad y fomentar la motivación hacia la colaboración inter-áreas.
• Impacto: Reducción de conflictos con el área Digital, integración de riesgos y fortalecimiento de una cultura resiliente.

Análisis Integral de Banco Andino: Conflictos Internos, Entorno BANI y Estrategias

Se realiza un análisis interno y externo del Banco Andino, centrándose en los conflictos de intereses entre líderes y objetivos organizacionales, y en el entorno BANI (Quebradizo, Ansioso, No lineal, Incomprensible), para finalmente proponer una estrategia integral.

Análisis Interno – Conflictos de Interés

Se identifican los principales conflictos de intereses entre los líderes y los objetivos organizacionales:

• Catalina Herrera (CEO): Liderazgo transformacional con visión estratégica e innovación. Su debilidad radica en la integración de equipos y la comunicación participativa.
• Federico Morales (CFO): Estilo autocrático y perfeccionista, centrado en la disciplina financiera, generando tensiones con áreas que requieren flexibilidad e inversión en talento.
• María Álvarez (Directora de Riesgos): Asegura el cumplimiento, pero su rigidez y resistencia al cambio generan conflictos con áreas innovadoras, especialmente con Diego Soto (Transformación Digital).
• Pablo Ríos (Director Comercial): Prioriza resultados inmediatos, generando presiones indebidas en los equipos y una cultura de miedo y urgencia.
• Diego Soto (Head Transformación Digital): Encarna la innovación y la agilidad, pero sus despliegues carecen de gobernanza y coordinación con sistemas legacy.
• Isabel Torres (Directora de RR.HH.): Mantiene un rol meramente administrativo, sin aportar estratégicamente al negocio.
• Sergio Fuentes (Sindicato): Refleja cohesión y empatía, pero su ansiedad y postura defensiva frente a los cambios lo alejan de un rol estratégico.

Análisis Externo – Entorno BANI

• Fragilidad (Brittle): Fallos tecnológicos, como el incidente de onboarding, han expuesto vulnerabilidades críticas. La organización necesita reforzar su resiliencia tecnológica y operativa.
• Ansiedad (Anxious): Empleados y sindicatos sienten incertidumbre ante el cierre de sucursales, lo que incrementa la resistencia al cambio. Es necesario acompañar con programas de comunicación y bienestar.
• No Linealidad (Non-linear): Decisiones como el cierre de sucursales generan impactos reputacionales desproporcionados, mostrando que pequeños movimientos estratégicos pueden desencadenar grandes efectos.
• Incomprensible (Incomprehensible): Clientes y la comunidad no comprenden plenamente las decisiones de transformación digital, lo que deriva en desconfianza hacia el banco.

Estrategia Integral

• Dimensión Interna: Fortalecer el rol de RR.HH. como socio estratégico, implementar programas de liderazgo adaptativo, revisar los sistemas de incentivos para alinear resultados con ética y sostenibilidad, y fomentar la comunicación bidireccional.
• Dimensión Externa: Construir resiliencia tecnológica con planes de contingencia, reforzar la transparencia en la comunicación con stakeholders, anticipar regulaciones y establecer programas comunitarios para mitigar los impactos de los cierres.

Evaluación del Liderazgo en Banco Andino y Enfoque Adaptativo

Se realiza una evaluación del liderazgo actual en Banco Andino, argumentando el enfoque más efectivo en el contexto de transformación y analizando los ajustes necesarios en el estilo de liderazgo de la alta dirección para gestionar los desafíos de un entorno cambiante bajo un modelo de liderazgo adaptativo.

Evaluación Individual de Liderazgos

• Catalina Herrera (CEO)
  • Fortalezas: Liderazgo transformacional, visión estratégica clara, busca innovación y competitividad.
  • Debilidades: Poca integración interna, comunicación aún unidireccional, necesita generar confianza en niveles medios y bajos.
  • Estilo Actual: Democrático/Transformacional, con brechas de participación.
  • Ajustes: Abrir espacios de diálogo, descentralizar decisiones y evolucionar hacia un liderazgo adaptativo.
• Federico Morales (CFO)
  • Fortalezas: Disciplina financiera, orientación a resultados, alto estándar operativo.
  • Debilidades: Estilo rígido y perfeccionista, comunicación impositiva, limita la innovación.
  • Estilo Actual: Autocrático/Transaccional.
  • Ajustes: Colaborar más, tolerar el error, integrar métricas de sostenibilidad en la gestión.
• María Álvarez (Directora de Riesgos)
  • Fortalezas: Experiencia técnica, foco en el cumplimiento.
  • Debilidades: Autoritaria, poco empática, percibe la innovación como amenaza; conflicto con Digital.
  • Estilo Actual: Directivo rígido.
  • Ajustes: Integrar riesgos con innovación, trabajar en equipos interfuncionales, mejorar la empatía.
• Pablo Ríos (Director Comercial)
  • Fortalezas: Gran capacidad de logro, motiva equipos, fuerte orientación a resultados.
  • Debilidades: Prioriza resultados inmediatos, incentivos agresivos, genera cultura de miedo.
  • Estilo Actual: Carismático/Transaccional.
  • Ajustes: Alinear incentivos con objetivos éticos, sustituir la presión por motivación basada en propósito.
• Diego Soto (Head Transformación Digital)
  • Fortalezas: Innovador, rápido, creativo y disruptivo.
  • Debilidades: Despliegues veloces sin gobernanza suficiente, fricciones con Riesgos.
  • Estilo Actual: Proactivo/Transformador.
  • Ajustes: Incorporar gobernanza tecnológica, coordinar más con otras áreas, integrar equipos multifuncionales.
• Isabel Torres (Directora de RR.HH.)
  • Fortalezas: Gestión administrativa básica ordenada.
  • Debilidades: Rol pasivo, sin incidencia en estrategia ni cultura.
  • Estilo Actual: Burocrático/Administrativo.
  • Ajustes: Evolucionar hacia socia estratégica, liderar programas de cambio, desarrollo y bienestar.
• Sergio Fuentes (Sindicato)
  • Fortalezas: Empático, cohesiona trabajadores, voz legítima ante la comunidad.
  • Debilidades: Ansioso ante cambios, protector pero poco estratégico.
  • Estilo Actual: Participativo/Protector.
  • Ajustes: Adoptar un rol más estratégico, participar en reconversión laboral, actuar como mediador adaptativo.

Matriz de Stakeholders de Banco Andino y Estrategias de Gestión

Se define la matriz de stakeholders de Banco Andino, justificando el posicionamiento de cada uno y proponiendo estrategias de gestión específicas.

Cuadrantes de la Matriz de Stakeholders

• Alta Influencia / Alto Interés:
  • Stakeholders: Directorio y accionistas institucionales; Reguladores (CMF, SBIF); Sindicato.
  • Estrategia: Involucramiento activo y mesas de diálogo.
• Alta Influencia / Bajo Interés:
  • Stakeholders: Proveedores tecnológicos estratégicos; Consultoras externas.
  • Estrategia: Alianzas estratégicas y contratos de largo plazo.
• Baja Influencia / Alto Interés:
  • Stakeholders: Empleados de sucursales; Comunidades locales.
  • Estrategia: Comunicación transparente, programas sociales y participación en decisiones.
• Baja Influencia / Bajo Interés:
  • Stakeholders: Medios locales; Proveedores menores.
  • Estrategia: Comunicación preventiva y gestión reputacional.

Determinantes del Comportamiento de Federico Morales (CFO) y Fomento de la Innovación

Se realiza un análisis de los determinantes del comportamiento de Federico Morales (CFO), indicando qué factores afectan la innovación y cómo podrían modificarse para favorecer un ambiente de aprendizaje.

Determinantes y su Impacto en la Innovación

• Valores: Eficiencia y perfección.
  • Impacto: Rigidez y baja tolerancia al error.
• Creencias: La disciplina y el control son clave del éxito.
  • Impacto: Limita la flexibilidad.
• Percepciones: Cree que sin control estricto no hay éxito.
  • Impacto: Reduce la participación.
• Normas: Cultura de «no equivocarse».
  • Impacto: Frena la experimentación.
• Motivación: Orientado al logro inmediato.
  • Impacto: Eclipsa la innovación.
• Emociones: Presión y ansiedad por resultados.
  • Impacto: Genera resistencia al cambio.
• Actitudes: Cumplimiento rígido.
  • Impacto: Limita la apertura.
• Conductas: Estilo directivo-autocrático.
  • Impacto: Inhibe la creatividad.

Propuesta para un Ambiente de Aprendizaje e Innovación

Para modificar estos factores y favorecer un ambiente de aprendizaje, se propone:

• Implementar un liderazgo participativo.
• Fomentar la tolerancia al error.
• Establecer programas de co-creación y reconocimiento.