Estrategias de Desinversión o Reestructuración
Consiste en reducir el tamaño de la empresa ante la no respuesta de las expectativas esperadas.
Causas Principales
- Ineficiencia.
- Costos altos.
- Nuevos competidores.
- Inercia organizativa.
Opciones Básicas de Desinversión
Abandono
Se realiza a través de la venta, cosecha o liquidación.
- Motivos: Diversificación excesiva, nuevos competidores, falta de interés.
- Tipos: Negocios deficitarios o negocios arriesgados.
Saneamiento
Recuperar rentabilidad mediante:
- Cambio de directivos.
- Redefinición estratégica.
- Reducción de costos.
Métodos de Desarrollo Estratégico
Crecimiento Interno
Incremento de capacidad productiva mediante inversiones propias. Ventajas: tecnología avanzada, localización óptima y crecimiento armónico.
Crecimiento Externo
A través de adquisiciones, fusiones o asociaciones. Ventajas: rápido crecimiento, menor riesgo, poder de mercado.
Tipos: Integración de sociedades, participación en sociedades, alianzas estratégicas e internacionalización.
Desarrollo Cooperativo
Mediante acuerdos entre empresas independientes para compartir recursos y capacidades. Características: coordinación, interdependencia y reducción de autonomía.
Tipos de Acuerdo Cooperativo
Los tipos de acuerdos se clasifican según diversos criterios:
- Criterio: Actividades Implicadas:
- Forma: Pueden centrarse en una sola actividad (producción, marketing o I+D) o ser complejas (abarcando diversas actividades de la cadena de valor).
- Número de Socios:
- T: Dos socios (multinacional y nacional) y múltiples socios (forma: consorcios y redes).
- Relación entre los Socios:
- Puede ser vertical (relación proveedor-cliente).
- Horizontal competitiva (entre competidores directos mediante cointegración o pseudoconcentración).
- Horizontal complementaria (entre no competidores).
- Formas de Acuerdo:
- Se dividen en contractuales (como franquicias, licencias y subcontratación).
- Accionariales (que incluyen empresas conjuntas y participaciones minoritarias).
- Una multiplicidad de acuerdos que conforman redes empresariales.
Desarrollo Internacional
Actuar en mercados exteriores para reducir costos, diversificar riesgos y explotar capacidades.
Alternativas Estratégicas en una Industria Global (Porter)
Se representan mediante un cuadrante:
- Arriba – Configuración (Dispersa y Concentrada).
- Izq – Coordinación (Alta y Baja).
Alta Coordinación:
- Estrategia Transnacional: Cada negocio piensa en global y actúa local.
- Estrategia Global Pura: Ventajas en costes pero no en diferenciación.
Baja Coordinación:
- Estrategia Multipaís: Se centra en características del país.
- Est. Global con adaptación a diferentes países: Con actividades descentralizadas en Marketing (MK).
Alternativas Estratégicas (Solberg)
Se representan mediante un cuadrante:
- Arriba – Globalización (Local, Potencialmente Global y Global).
- Izq – Potencial Internacional (Alta, Moderado y Bajo).
Potencial Alto: Entrar en nuevos mercados; Prepararse para la globalización; Fortalecer la posición global.
Potencial Moderado: Consolidar los mercados de exportación; Expandirse en el mercado internacional; Buscar alianzas y nichos globales.
Potencial Bajo: Quedarse en casa; Desarrollar nichos internacionales; Prepararse para ser comprada.
Evaluación y Elección Estratégica
El objetivo es elegir una estrategia para su implementación, asumiendo riesgos de éxito o fracaso.
Características
- Involucra juicio, intuición y subjetividad.
- Decisiones complejas e inciertas, influenciadas por intereses, poder y tendencias.
- No se puede garantizar una estrategia óptima ni su éxito.
Fases de Evaluación
- Identificación de circunstancias.
- Revisar alternativas estratégicas.
- Evaluar según criterios: Oportunidad, aceptabilidad y factibilidad.
- Elegir la estrategia/decisión.
Valoración de la Oportunidad
Considerando cómo hacer frente a dificultades, cómo explotar fortalezas/debilidades y si se adecúa a la misión de la empresa. Se emplean métodos de puntuación, árboles de decisión y método de escenarios.
Análisis de la Aceptabilidad
Mide las consecuencias para los que adoptan una estrategia. Miden los rendimientos esperados, en términos de riesgo o resultados, además de las reacciones de los grupos participantes (stakeholders).
Análisis de la Factibilidad
Se analiza mediante análisis de flujos de fondos, umbral de rentabilidad y despliegue de recursos.
Planificación Estratégica
Es el instrumento que formaliza el proceso de dirección estratégica, definiendo el futuro deseado y cómo alcanzarlo.
Concepto y Niveles
- Planificación Estratégica: Identifica objetivos globales, afecta a toda la organización y es a largo plazo. Integra tres niveles:
- Corporativo: Misión/visión.
- De Negocio: Competitividad.
- Funcional: Áreas operativas.
- Planificación Táctica: Medios objetivos parciales a corto plazo.
Ciclos de Integración
Se realiza mediante la formulación de la estrategia y la presupuestación estratégica/operativa.
Ventajas
- Unifica la orientación de la empresa con una visión integral.
- Combina estrategia corporativa (centralización) y estrategia de negocios (descentralización).
- Fomenta la reflexión a largo plazo y la negociación entre directivos.
Limitaciones
- Riesgo de excesiva burocratización.
- Dificultad de predicción del entorno y posible separación entre planificadores y ejecutores.
Estrategias Funcionales
Optimización de recursos en áreas específicas para apoyar a la estrategia global.
Tipos de Estrategias Funcionales
- Producción: Transformación de factores en productos. Claves: tecnología, capacidad, calidad y costes.
- Financiación: Gestión de inversiones y fondos. Claves: endeudamiento, dividendos, riesgo y fusiones.
- Tecnología: Creación o mejora de productos/procesos. Claves: protección mediante patentes y de conocimientos.
- Comercialización: Satisfacción del consumidor. Claves: producto, precio, distribución y promoción.
- Compras: Suministro de recursos al menor coste y mayor calidad. Claves: selección de proveedores.
El Control Estratégico
Función para evaluar actividades, asegurar el cumplimiento de planes y corregir desviaciones.
Tipos de Control
- A posteriori: Al finalizar la acción.
- Previos: Para evitar problemas futuros.
- Presente: Ajuste durante la ejecución.
Proceso Básico de Control
Establecer objetivos → Medir resultados → Comparar → Analizar Desviaciones → Corrección.
Control de las Unidades Organizativas
Modelos de control interno según la responsabilidad asignada a cada unidad:
- Centros de Costes: Responsables del uso de recursos (ej. fabricación). Objetivo: minimizar costes.
- Centros de Ingresos: Responsables de las ventas (ej. comercial). Objetivo: maximizar ingresos.
- Centros de Beneficios: Responsables de ingresos y costes. Tienen independencia operativa.
- Centros de Inversión: Responsables también de activos e inversiones. Objetivo: rentabilizar la inversión.
- Centros de Gasto Discrecional: Unidades de servicios (intangibles). Tienen presupuesto de gastos fijos, difícil medir su resultado (ej. I+D, administración).
Dirección Participativa por Objetivos (DPO)
Sistema de planificación y control basado en la motivación y participación de los empleados.
- Fundamento: Satisface necesidades de realización personal al involucrar a los individuos en la fijación de sus propios objetivos.
- Características de los objetivos: Deben ser precisos, cuantificados, medibles, retadores pero realistas.
- Riesgos: Si se aplica mal, puede generar individualismo, falta de cooperación o visión cortoplacista.