Gestión Estratégica de Personas: Evolución, Planificación y Modelos de Éxito

I. Rol Estratégico y Evolución de la Función

Evolución de la función:

Administrativa: Se centra en el control, de forma independiente a la estrategia. El empleado es considerado simplemente como un recurso más.
Relaciones Laborales: Atiende demandas específicas (convenios). El empleado sigue siendo visto como un recurso más.
Apoyo Reactivo/Desarrollo: Se sitúa al servicio de la estrategia y provee los recursos necesarios. El empleado es considerado un recurso valioso.
Apoyo Interactivo (Reto Actual): La creación de valor para el empleado es un factor estratégico. El departamento de Recursos Humanos (RR. HH.) se integra en el comité de dirección. El empleado es la fuente clave de ventaja competitiva. El objetivo principal es ser socio estratégico de la Dirección.

II. Objetivos y Ciclo de Vida

Objetivos de la Organización

Objetivos Implícitos (Organización): Ser competitiva, adaptable y sostenible.
Objetivos Explícitos (RR. HH.):
- Conseguir las competencias distintivas necesarias.
- Mantener el talento y asegurar un buen clima laboral.
- Controlar los costes.

Funciones por Ciclo de Vida del Empleado

Entrada: Definición de puestos, reclutamiento, selección y acogida.
Desarrollo: Evaluación del desempeño, planes de formación y planes de carrera.
Compensación: Diseño de sistemas retributivos y de reconocimiento.
Salida: Cuidar el proceso y el momento de la desvinculación.

III. Planificación Estratégica de Personas

Planificación de Personas: Es el proceso para identificar valor, diseñar políticas de RR. HH. y medir su impacto en los objetivos estratégicos de la organización.

Ajuste Estratégico

Defensiva (MAKE)	Exploradora (BUY)
Énfasis en el Control.	Énfasis en la Innovación y Flexibilidad.
Puestos explícitos y detallados.	Puestos amplios y difusos.
Reclutamiento interno.	Reclutamiento externo.
Evaluación para el control.	Evaluación para el desarrollo.
Formación específica («Crear» capacidades).	Formación interdisciplinar («Comprar» capacidades).
Sueldos fijos (basados en puesto/antigüedad).	Sueldos variables (basados en persona/desempeño).

Proceso de Planificación (Pasos)

Diagnóstico inicial.
Formulación de la estrategia de la organización.
Formulación de los objetivos de personas.
Formulación de las iniciativas y acciones (enfocadas en personas o procesos/organización).
Evaluación y seguimiento del plan.

IV. Herramientas de Medición y Planificación de Plantillas

HR Scorecard e Indicadores

El HR Scorecard es la herramienta clave para asignar indicadores al plan de personas. Sus funciones principales son:

Sistema de medida.
Herramienta de comunicación.
Sistema de gestión estratégica.

Tipos de Indicadores:

Despliegue de la Acción: Miden la ejecución de las iniciativas (ej. Horas de formación anual realizadas / Plantilla total).
Cumplimiento de Objetivos/Resultados: Miden el impacto o resultado final (ej. Eficiencia de las acciones de formación).

Planificación de Plantillas

Definición: Proceso para identificar la plantilla necesaria (en volumen y cualificación) para cumplir con los retos organizacionales.

Contribuye al control de costes, evitando plantillas sobredimensionadas o infradimensionadas.
Importante: La sobrecarga de trabajo y las disfunciones de rol son causas directas del burnout y el absentismo.
Estimación de la Demanda: Plantilla estimada necesaria, basada en la carga de trabajo.
Estimación de la Oferta: Plantilla prevista, atendiendo al porcentaje de promoción y el índice de rotación.

V. Ejemplo de Aplicación: Gestión de Personas en Deusto

La Universidad de Deusto articula su plan estratégico (Deusto 2026) en torno a tres ideas fuerza: una universidad centrada en las personas, que transforma y se transforma, y orientada hacia una sociedad más justa (Agenda 2030).

A. Proyectos Estratégicos con Foco en Personas

Proyecto 23 (Desarrollo Profesional): Prevé facilitar e incentivar el desarrollo mediante nuevas medidas de conciliación y procesos de acompañamiento.
Proyecto 24 (Impulso a la Participación): Busca aumentar y mejorar la participación de la Comunidad Universitaria.
Proyecto 26 (Gestión Inclusiva de la Diversidad): Requiere establecer criterios y procesos para aumentar la diversidad (género, procedencia, capacidad) y reafirma el compromiso con el plurilingüismo (euskera).
Proyecto 27 (Identidad Jesuita): Busca el despliegue y ampliación de la formación interna.

B. Metas e Indicadores Clave (Ejemplos)

Metas Principales:

Aumentar en un 50% el personal en formación interna.
Lograr un 100% más de personal académico de nacionalidad extranjera.
Elaborar un Nuevo Plan de Igualdad.

Ejemplo de Indicadores:

Porcentaje de personal académico de nacionalidad extranjera.
Número de nuevas medidas de apoyo a la conciliación.

C. Iniciativas Impulsadas

Selección: Procesos orientados a cubrir competencias genéricas y específicas, incluyendo el perfil de plurilingüismo y diversidad (discapacidad, género, internacional).
Acogida y Acompañamiento: Proceso renovado con apoyo específico a la contratación y llegada de personas extranjeras.
Formación y Desarrollo: Oferta formativa adaptada a prioridades estratégicas (Agenda 2030, plurilingüismo, identidad jesuita).
Proyectos Transversales: Impulso de un Plan de Igualdad, iniciativas de Discapacidad e Inclusión, y el proyecto Deusto Entorno Seguro.

D. Ejemplo de Reto Estratégico (Investigación)

Reto Estratégico: Transformar a partir de la investigación y transferencia con impacto científico y social.

Objetivos de Personas: Disponer de equipos de investigación capacitados y acreditados; fomentar una cultura de colaboración en redes internacionales.

Indicadores de Resultado (Impacto): Número de publicaciones de impacto y porcentaje de PDI (Personal Docente e Investigador) y PI (Personal Investigador) con sexenio vivo.

Ejes del Plan Estratégico

Una universidad centrada en las personas: La excelencia académica solo se justifica al servicio de las personas y su desarrollo. La institución cree en la capacidad de las personas para transformar el mundo y trabaja desde un enfoque cooperativo y de colaboración.
Una universidad que transforma y se transforma: La voluntad de transformación exige innovar en la propia organización, integrando diversidad, diferentes culturas, enfoques e interdisciplinariedad.
Una universidad para una sociedad más justa: Se compromete con los retos de la Agenda 2030 y busca un desarrollo sostenible. Su proyecto es libre y sin dependencias, buscando una transformación social desde la clave de justicia (aporte específico de su identidad «jesuita»).

El plan.