Resolución de Conflictos y Mejora Continua en Organizaciones

Definición de Conflicto Organizacional

El conflicto organizativo es un desacuerdo entre dos o más miembros de una empresa debido al hecho de que han de compartir recursos escasos o realizar actividades incompatibles.

Razones Comunes para el Inicio de un Conflicto

Estilos de comunicación pobres.
Búsqueda del poder.
Insatisfacción con los estilos de supervisión.
Liderazgo deficiente.
Carencia de apertura.
Cambio de liderazgo.

Manejo de Conflictos: Enfoque en las Personas y los Intereses

Las Personas: Empatía y Percepción

Póngase en el lugar del otro.
No deduzca sus intenciones con base en sus temores.
No los culpe por su problema.
Comente las mutuas percepciones.
Haga que les interese el resultado, dándoles participación en el proceso.
Quedar bien: haga que sus propuestas compaginen con sus valores.

Las Personas y las Emociones

Reconozca y comprenda las emociones propias y ajenas.
Explique las emociones y reconózcalas como legítimas.
Permita que su contraparte se desahogue.
No reaccione ante un estallido emocional.
Use gestos simbólicos: Una nota de pésame, una manifestación de condolencia, darse la mano o un abrazo, un sencillo regalo para un nieto; todos los actos pueden ser oportunidades valiosas para mejorar la relación.

Las Personas y la Comunicación

Escuche atentamente y reconozca lo que dicen.
Hable para hacerse entender.
Hable sobre usted mismo, no sobre ellos: use la expresión “me siento desilusionado” en lugar de “usted no cumplió su palabra”.
Hable con un propósito: evite el exceso de información.

Los Intereses: Más Allá de las Posiciones

Concéntrese en los intereses, no en las posiciones. El problema básico en una negociación no es el conflicto entre las posiciones, sino el conflicto entre las necesidades, deseos y temores de las partes.

Haga una lista de intereses a medida que ocurran.
Haga que sus intereses sean vivos: los detalles concretos no solamente hacen que su descripción tenga credibilidad, sino que producen impacto.
Reconozca que los intereses de ellos son parte del problema.
Exprese el problema antes que su respuesta.
Mire hacia delante, no hacia atrás. No nos limitemos respecto de lo que alguien ha dicho o hecho.
Sea concreto pero flexible.
Sea duro con el problema y suave con las personas.

Formas de Manejar el Conflicto

No existe una forma única para manejar los conflictos; esta depende de la situación. Algunas de las maneras en que las personas manejan el conflicto son:

Evadiendo
Acomodando
Compitiendo
Comprometiéndose
Colaborando

Indicadores de Conflicto

Lenguaje corporal tenso o cerrado.
Desacuerdos frecuentes.
Sorpresas o imprevistos negativos.
Publicación o difusión de desacuerdos.
Conflicto con el sistema de valores.
Deseo manifiesto de poder.
Aumento de la falta de respeto.
Desacuerdos abiertos y confrontaciones.
Falta de metas específicas o claras.
Dificultad para discutir el progreso.
Falta de un proceso evaluativo claro.

Causas Comunes de Conflictos

Conflicto con uno mismo (interno).
Necesidad o deseo no satisfecho.
Disputa de valores.
Percepciones erróneas o diferentes.
Conjeturas o suposiciones.
Poca o mala información.
Expectativas muy bajas o muy altas.
Diferencias en estilos de personalidad, raza y género.

Técnicas para Evadir o Resolver Conflictos

Reconocer el conflicto.
Establecer metas claras.
Establecer comunicación frecuente y abierta.
Comunicar las preocupaciones de forma constructiva.
No impedir que haya desacuerdos, sino gestionarlos.
Mantener el ego fuera de los estilos de manejo.
Mantenerse creativo en la búsqueda de soluciones.
Discutir las diferencias abiertamente.
Fomentar continuamente el uso de las políticas del Departamento o la empresa.
Proveer información cuando se necesite.

Estrategias de Supervisión para Minimizar el Conflicto

Revisar constantemente la descripción del trabajo.
Periódicamente reunirse con sus supervisados individualmente y en grupo.
Regularmente realizar informes que incluyan: logros, controversias, necesidades, planes, entre otros asuntos.
Realizar diferentes capacitaciones que atiendan las necesidades del personal.
Desarrollo, implementación y seguimiento de políticas y procedimientos claros.
Regularmente realizar reuniones periódicas para comunicar iniciativas y estatus del programa o proyectos.
Considerar un buzón de sugerencias (físico o virtual).

Manejo de Conflictos con Uno Mismo

Pasos para el manejo de conflictos internos:

Identificar el conflicto: ¿Cuál es la fuente de la tensión interna?
Discutir o Reflexionar: Hable sobre la controversia con una persona de confianza o escriba sobre la situación para clarificarla.
Identificar Acciones Posibles: ¿Qué puede hacer con relación al conflicto? Escríbalo.
Periodo de Enfriamiento: Tómese un tiempo para calmarse y ganar perspectiva.
Tomar Acción: Implemente la acción decidida.

Manejo de Conflictos con Otros

Reflexione en lo siguiente: “A menudo no nos gusta de otros lo que nos desagrada de nosotros mismos”.

Contrólese usted: Mantenga la calma y la objetividad.
Lugar Adecuado: Discuta en un lugar privado si es posible.
Escucha Activa: Escuche y no interrumpa a menos que quiera que se le clarifique algo.
Verificación: Verifique lo que escuchó y entendió para asegurar la comprensión mutua.
Puntos de Acuerdo y Desacuerdo: Mencione en lo que está de acuerdo y en lo que está en desacuerdo de forma respetuosa.
Enfoque en el Problema: Trabaje con la controversia, no se focalice en la persona.
Buscar Soluciones: Si es posible, identifique una posible acción o solución conjunta.
Agradecimiento: Dé las gracias a la otra persona por trabajar con usted en el manejo del conflicto.
Escalar si es Necesario: Si la situación continúa, presente la controversia al supervisor o busque a una persona que funja como mediador/a.

Entendiendo el Conflicto Organizacional

¿Qué es un Conflicto Organizacional?

El conflicto organizacional generalmente tiene mala reputación por causar discordia y desconfianza entre los empleados, dificultando así la productividad. Sin embargo, no siempre es negativo. El conflicto puede abrir una puerta a la resolución de problemas de colaboración y crecimiento, si se lo utiliza adecuadamente.

Definición Formal

Según James A. Cram y Richard K. MacWilliams en «The Cost of Conflict in the Workplace», un conflicto organizacional es una diferencia de opiniones entre los miembros internos de una organización, como la gerencia, empleados, directores y miembros de la junta directiva.

Importancia de Gestionarlo

El conflicto organizacional puede evitar que un proyecto avance si dos partes no pueden ponerse de acuerdo a la hora de proceder. Si el conflicto es identificado y discutido de manera calmada y abierta, puede resultar en el desarrollo de mejores estrategias y soluciones para los problemas comunes.

Síntomas de Necesidad de Cambios en las Organizaciones

Dificultad para el desarrollo y crecimiento de la empresa.
Altos costos, falta de competitividad.
Procesos ineficientes.
Clima conflictivo entre el personal.
Mal servicio al cliente.
Problemas en el manejo de la información.

Reingeniería de Procesos

La reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de los procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. La reingeniería es volver a empezar, rechazar las creencias populares y los supuestos recibidos, es inventar nuevos enfoques de la forma en que se hacen las cosas. Hay que tener siempre presente que: los procesos y no las organizaciones son el objeto de la reingeniería. Lo que se rediseña es el trabajo que realizan las personas empleadas en esas dependencias.

Procesos de Negocios

La mayor parte de la gente de negocios no está orientada a procesos; se orientan a tareas, trabajos, personas o estructuras, pero no a procesos. Definimos un proceso de negocios como una colección de actividades que toma una o más formas de entrada y crea una salida que es valiosa para el cliente.

Una vez que los procesos críticos son identificados y diagramados, hay que resolver cuáles necesitan reingeniería y el orden a seguir. No se puede hacer reingeniería simultáneamente en todos los procesos críticos. Se siguen 3 criterios:

Disfunción: ¿Qué procesos están más averiados?
Importancia: ¿Qué procesos tienen mayor impacto en los clientes y la estrategia?
Factibilidad: ¿Qué procesos son más susceptibles de ser rediseñados con éxito?

Limitaciones de la Reingeniería

Es costosa.
Lleva tiempo.
Es difícil de aplicar a los procesos que no son susceptibles de rediseño radical o donde la cultura organizacional es muy resistente.

Concepto de Calidad

Es cuando en una organización se determinan las actividades y los integrantes de la misma se encuentran haciendo lo que tienen que hacer, y lo están haciendo bien, para brindarle una satisfacción total al cliente.

Calidad Total y la Declaración de Matsushita

La “Declaración de Matsushita”

“Nosotros ganaremos y el Occidente industrial perderá: no podéis hacer gran cosa, porque lleváis vuestra derrota dentro de vosotros mismos. Vuestras organizaciones son taylorianas; pero lo peor es que vuestros cerebros también lo son. Estáis absolutamente convencidos de hacer funcionar bien vuestras empresas separando por un lado a los jefes y por el otro a los ejecutantes, de un lado los que piensan, del otro los que trabajan manualmente.”

Definiendo la Calidad Total

Calidad Total es cuando en la organización, los integrantes se encuentran cumpliendo exactamente con todos los requisitos establecidos y normalizados hacia la búsqueda del Cero Defecto, para brindarle satisfacción total al cliente.
Cliente es todo aquel que se ve afectado por lo que haga o deje de hacer. Es aquel que depende de mí, es decir, tiene una dependencia directa; aquel que me sigue en la línea (cliente interno) y todos aquellos de quienes dependo (razón trascendental).
Calidad Total no se limita a una técnica administrativa o de gestión, sino que su concepción es mucho más profunda, ya que empieza y termina con las personas, es decir que es una filosofía que se demuestra en el ser, pensar y actuar de las personas de Calidad. Personas de Calidad obtienen productos de calidad y brindan servicios de calidad.

La Filosofía de la Calidad Total

Satisfacción de los clientes.
Mejora continua de los procesos.
Desarrollo del personal.

Errores Comunes en la Solución de Problemas de Producción y/o Calidad

Se atacan los efectos y los síntomas y no se va a las causas de fondo de los problemas.
Se trata de resolver los problemas por reacción, por impulsos, corazonadas y regaños, no mediante un plan de solución soportado en métodos y herramientas de análisis.
Los esfuerzos son aislados, no hay mejora continua.
No se ataca lo realmente importante, sino más bien aspectos o problemas secundarios.
Se cree que las soluciones son definitivas, nos “enamoramos de las soluciones”, se cae en el conformismo y no se estandarizan soluciones ni se aplican medidas preventivas para que el problema no se vuelva a presentar y el avance logrado sea irreversible.
No se sabe el impacto que tiene lo que se hace y se administra según el resultado anterior.
Se tienen creencias erróneas sobre cómo resolver los problemas.

Sistemas para Estandarizar Soluciones y Lograr la Calidad

El logro de la calidad también posibilita el incremento de la productividad y reducción de costos, permitiendo la permanencia de la empresa en el mercado, y asegurando empleos y beneficios para todos.

Lograr ello implica poner en marcha varios posibles sistemas para estandarizar soluciones, entre los cuales tenemos:

El Just in Time (JIT) (Producción Justo a Tiempo)
El Trabajo en equipo (círculos de calidad).
Las siete herramientas básicas de la estadística.
Empowerment y Outsourcing.

Just In Time (JIT)

Los 4 Objetivos Esenciales del JIT

Atacar los problemas fundamentales.
Eliminar despilfarros (Muda).
Buscar la simplicidad para generar mayor fluidez, eliminar retrasos y/o cuellos de botella.
Diseñar sistemas para identificar problemas.

El Río de las Existencias

La cultura japonesa utiliza la analogía del río de las existencias para el primer objetivo. El nivel del río representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco que navega río arriba y río abajo. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del río (o sea reducir el nivel de existencias) descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgían en las empresas de los países occidentales, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema. El JIT propone eliminar las rocas (problemas) en lugar de subir el nivel del agua (inventario).

Eliminar Despilfarros (Muda)

“Evitar la merma, no solo la material, sino la implícita en la producción… el tiempo es una de ellas”. El segundo objetivo de la filosofía JIT se puede expresar mediante una frase que se utiliza con frecuencia en las fábricas japonesas más eficientes, “eliminar el muda” (muda significa desperdicio o despilfarro en japonés). Despilfarros, en este contexto, significa todo lo que no añada valor al producto (sobreproducción, tiempo de espera, transporte innecesario, exceso de procesamiento, inventario, movimiento innecesario, defectos).

Buscar la Simplicidad

El JIT pone mucho énfasis en la búsqueda de la simplicidad, basándose en el hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestión más eficaz. La filosofía de la simplicidad del JIT examina la fábrica compleja y empieza partiendo de la base de que se puede conseguir muy poco colocando un control complejo encima de una fábrica compleja. En vez de ello, el JIT pone énfasis en la necesidad de simplificar la complejidad de la fábrica y adoptar un sistema simple de controles.

Diseñar Sistemas para Identificar Problemas

El control de calidad estadístico ayuda a identificar la fuente del problema.
Poka-Yoke (a prueba de errores) de Shigeo Shingo, precursor de Lean Manufacturing (manufactura esbelta) en Toyota, reduce la sobreproducción y los errores.
Con el JIT, cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Los sistemas diseñados con la aplicación del JIT deben pensarse de manera que accionen algún tipo de aviso cuando surja un problema (por ejemplo, Andon).

Beneficios del JIT

Reducción del 75% al 95% en plazos y stocks.
Reducción en costo de calidad.
Incremento de un 15% a un 35% en la productividad global.
Reducción en precios de material comprado.
Reducción del 25% al 50% de la superficie utilizada.
Reducción de inventarios (Almacén).
Reducción del tiempo de alistamiento (setup).
Reducción del 75% al 95% de los tiempos de parada de las máquinas por averías o incidencias.
Poner en evidencia los problemas fundamentales.
Disminución del 75% al 95% de los tiempos de cambios de herramientas.
Disminución del 75% al 95% del número de defectos.

Trabajo en Equipo: Círculos de Calidad

Los Círculos de Calidad nacieron en Japón después de la II Guerra Mundial, al final de la cual este país se encontró con que sus productos se conocían en el mundo con el sello de bajo precio, pero también de muy baja calidad; y entre 1955-60 empiezan a aplicar de forma sistemática el control de la calidad.

Después de la Segunda Guerra Mundial y al rendirse Japón, el General Mc Arthur invitó a algunos especialistas a impartir conferencias sobre calidad, entre ellos estuvieron Joseph M. Juran y W. Edwards Deming, autor de “el milagro Japonés”, quienes sembraron la semilla del conocimiento sobre calidad en un terreno altamente fértil.

Al Dr. Kaoru Ishikawa se le atribuye el comienzo de los Círculos de Calidad al iniciar en 1962 discusiones en grupo para la solución de problemas a través de Control Estadístico de Calidad.

¿Qué es un Círculo de Calidad?

Un círculo de calidad es un pequeño grupo de trabajadores que realizan tareas semejantes y se reúnen voluntariamente para identificar, analizar y solucionar problemas del propio trabajo, ya sea en cuanto a calidad o a productividad. Poseen un líder o jefe de equipo que cuenta con el apoyo de la organización de la empresa, cuya misión es transmitir a la dirección propuestas de mejora de los métodos y sistemas de trabajo.

Los círculos de calidad suponen que los trabajadores no sólo aportan su esfuerzo muscular, sino también su cerebro, su talento y su inteligencia.

Las 7 Herramientas Estadísticas Básicas de la Calidad

Diagrama de Pareto (regla 80/20)
Diagrama de causa-efecto (Ishikawa o Espina de Pescado)
Histograma
Estratificación
Hoja de verificación (Checklist)
Diagrama de dispersión
Gráficos de control

Diagrama de Pareto (Regla 80/20)

Origen del Sistema de Pareto

Regla 80/20: Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80% del problema y el 80% de las causas solo resuelven el 20% del problema.”

El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Joseph Juran en honor del economista italiano Vilfredo Pareto (1848-1923), quien realizó un estudio en el cual descubrió que la minoría de la población poseía la mayor parte de la riqueza y la mayoría de la población poseía la menor parte de la riqueza. Con esto estableció la llamada «Ley de Pareto» según la cual la desigualdad económica es inevitable en cualquier sociedad.

Es un diagrama que se utiliza para determinar el impacto, influencia o efecto que tienen determinados elementos sobre un aspecto. Consiste en un gráfico de barras similar al histograma que se conjuga con una curva de tipo creciente (ojiva) y que representa en forma decreciente el grado de importancia o peso que tienen los diferentes factores que afectan a un proceso, operación o resultado.

La Estructura del Diagrama de Pareto

Eje horizontal: Se muestran barras de la misma dimensión, en cuya base debe llevar el nombre del efecto, causa o problema. Estas barras son ordenadas de izquierda a derecha y de mayor a menor frecuencia en cuanto a su aparición o impacto.
Eje vertical izquierdo: Se muestra la frecuencia (o costo, tiempo, etc.) de aparición del efecto o problema.
Eje vertical derecho: Se grafica el porcentaje relativo acumulado (eje para graficar la ojiva o curva).

Objetivos del Diagrama de Pareto

Para analizar las causas principales de un problema.
Para estudiar los resultados y priorizar acciones.
Para planear una mejora continua enfocándose en lo vital.
Las Gráficas de Pareto son especialmente valiosas como fotos de “antes y después” para demostrar qué progreso se ha logrado.

Como tal, la Gráfica de Pareto es una herramienta sencilla pero poderosa.