Los 6 Estilos Gerenciales: Liderazgo, Ejecución y Estrategia Competitiva

Fundamentos del Estilo Gerencial

Definición de Estilo Gerencial

Es el conjunto de patrones de conducta que adopta un gerente para planificar, organizar, motivar y controlar. El estilo define hasta qué grado el gerente:

1. Escucha.
2. Fija metas y estándares.
3. Desarrolla planes de acción (de corto y largo plazo).
4. Dirige a otros.
5. Entrega retroalimentación.
6. Premia y castiga.
7. Desarrolla a los empleados.
8. Establece relaciones personales con los empleados.

Factores que Determinan el Estilo Gerencial

El estilo gerencial es una función de:

1. Las características personales de cada gerente como individuo.
2. Los estilos que el gerente ha visto usar a sus jefes, mentores y otros gerentes.
3. Los valores adoptados por la organización con respecto a la “forma correcta” de hacer gestión.
4. Las situaciones gerenciales particulares y las personas específicas con quienes trabaja con mayor frecuencia el gerente.

Los Seis Estilos Gerenciales

Los seis estilos gerenciales identificados son:

1. El estilo Coercitivo.
2. El estilo Directivo (Autoritario).
3. El estilo Afiliativo (Asociativo).
4. El estilo Democrático.
5. El estilo Imitativo (Modelador).
6. El estilo Educador-Orientador (Formativo).

Efectividad de los Estilos Gerenciales

No existe ningún estilo gerencial que pueda considerarse correcto o incorrecto. Todos los estilos son efectivos en la medida que se adecuan a las exigencias de cada situación. Los gerentes efectivos consideran las características de la situación antes de tomar acción. Estas características son:

1. La naturaleza y experiencia de los empleados.
2. Sus fortalezas y debilidades en el desempeño.
3. La naturaleza y complejidad de la tarea.
4. Las presiones de tiempo.
5. El riesgo asociado al no cumplimiento del desempeño esperado.
6. Los recursos disponibles.

Descripción Detallada de los Estilos Gerenciales

1. Estilo Coercitivo

Objetivo: Cumplimiento inmediato

Al adoptar este estilo, un gerente:

• Entrega muchas más instrucciones que dirección, diciéndoles a los empleados qué hacer y sin escucharles.
• Espera el cumplimiento y/u obediencia inmediata de los empleados.
• Lleva un control estricto mediante monitoreo cercano.
• Utiliza retroalimentación negativa y correctiva para enfatizar lo que se está haciendo mal.
• Motiva indicando las consecuencias negativas del incumplimiento, más que premiando el cumplimiento.

Mayor Grado de Efectividad:

• Cuando se aplica a tareas relativamente sencillas.
• En situaciones de crisis, cuando los empleados necesitan direcciones claras.
• Cuando el incumplimiento da origen a problemas graves.
• En el caso de empleados problema, y las únicas alternativas que restan son un mejoramiento del desempeño, o el término del contrato.

Menor Grado de Efectividad:

• Cuando se aplica a tareas que no son simples.
• En el largo plazo, porque los empleados no se desarrollan y tienden a rebelarse, resistir en forma pasiva o irse.
• En situaciones de interacción prolongada con empleados automotivados capaces de dirigir y monitorear su propio trabajo.

2. Estilo Directivo (Autoritario)

Objetivo: Entregar direcciones y una visión de largo plazo a los empleados

Al adoptar este estilo, un gerente:

• Asume la responsabilidad de desarrollar y articular una clara visión y dirección para la organización.
• Solicita a los empleados su perspectiva sobre la visión y/o la mejor forma de lograrla, sin ceder en su autoridad.
• Considera que vender la visión o dirección constituye parte clave de la labor del gerente.
• Persuade a los empleados explicándoles los porqués de la visión en términos de los intereses de largo plazo de los empleados o de la organización.
• Fija estándares y monitorea el desempeño con relación a una visión más amplia.
• Usa la retroalimentación positiva y negativa en forma equilibrada para mejorar la motivación.

Mayor Grado de Efectividad:

• Cuando se requiere una nueva visión o una dirección o estándares claros (por ejemplo, en períodos de cambio).
• Cuando el gerente es percibido como «experto» o «autoridad».
• Cuando hay empleados nuevos que dependen de una orientación activa de parte del gerente.

Menor Grado de Efectividad:

• Cuando el gerente no es percibido con suficiente credibilidad, o si se usa extensamente con empleados sofisticados o con mucha experiencia cuyos conocimientos son similares o sobrepasan a los del gerente.
• Cuando se intenta promover equipos de trabajo autogestionados y la toma de decisiones participativa.

3. Estilo Afiliativo (Asociativo)

Objetivo: Crear armonía entre empleados y entre el gerente y los empleados

Al adoptar este estilo, un gerente:

• Centra su preocupación en promover interacciones amistosas entre compañeros de trabajo.
• Coloca menos énfasis en dirigir tareas, metas y estándares que en satisfacer las necesidades emocionales de los empleados.
• Presta atención y se preocupa de la «persona completa» y pone el acento en los aspectos que mantienen felices a las personas.
• Identifica oportunidades para entregar retroalimentación positiva y evita confrontaciones relacionadas con el desempeño.
• Premia las características personales a veces tanto como el desempeño laboral.

Mayor Grado de Efectividad:

• Cuando se usa como parte de un repertorio que incluye los estilos Directivo, Democrático o Educador-Orientador.
• Cuando las tareas son rutinarias y el desempeño de los empleados exhibe niveles adecuados.
• Cuando se trata de algo personal (por ejemplo, consejería).
• Para lograr que grupos de personas diversas y conflictivas puedan trabajar juntas de manera armónica.

Menor Grado de Efectividad:

• Cuando el desempeño de los empleados es inadecuado y se requiere entregar retroalimentación para corregir el desempeño y mejorarlo.
• En situaciones de crisis o complejas donde se requiere una dirección y control claros.
• Con empleados centrados en el trabajo o poco interesados en tener amistad con su gerente.

4. Estilo Democrático

Objetivo: Construir compromiso entre los empleados y generar nuevas ideas

Al adoptar este estilo, un gerente:

• Confía en que los empleados tienen la capacidad de desarrollar una dirección apropiada para sí mismos y para la organización.
• Invita a los empleados a tomar decisiones que afectan su trabajo.
• Adopta decisiones por consenso.
• Sostiene muchas reuniones y escucha las inquietudes de los empleados.
• Premia el desempeño adecuado y rara vez castiga o entrega retroalimentación negativa.

Mayor Grado de Efectividad:

• Cuando los empleados son competentes (tienen al menos la misma cantidad de información y conocimientos que el gerente).
• Cuando los empleados tienen que coordinarse.
• Cuando un gerente no tiene claridad sobre el mejor enfoque o dirección y cuenta con empleados competentes que pueden tener una idea más clara.
• Después de haber usado el estilo Directivo para crear y promover una visión; cambiar al estilo Democrático permitirá definir el cómo, si los empleados son competentes y manejan la información crítica.

Menor Grado de Efectividad:

• En tiempos de crisis, cuando no hay tiempo para sostener reuniones.
• Cuando los empleados son incompetentes, carecen de información crucial o requieren ser supervisados desde muy cerca.

5. Estilo Imitativo (Modelador)

Objetivo: Ejecutar tareas de acuerdo a altos niveles de excelencia

Al adoptar este estilo, un gerente:

• Lidera con el ejemplo o imponiéndose como modelo.
• Tiene altos estándares y espera que otros conozcan los principios y/o razonamientos detrás del modelo o de la estrategia que se persigue.
• Tiene reparos para delegar una tarea si no está seguro que la persona puede llevarla a cabo con un alto nivel de excelencia.
• Quita a las personas responsabilidades por tareas si estas últimas no se realizan con un alto nivel de desempeño.
• No tiene compasión frente a un desempeño deficiente.
• Salva la situación o entrega instrucciones detalladas inmediatamente cuando los empleados experimentan dificultades y solicitan ayuda.
• Considera la coordinación con otros solo en la medida que impacta la tarea inmediata.

Mayor Grado de Efectividad:

• Cuando los empleados tienen mucha motivación, competencias, y conocen bien su trabajo, por lo que requieren muy poca dirección y coordinación.
• Cuando tratan con colaboradores individuales (por ejemplo, científicos en Investigación y Desarrollo; funciones legales) y cuando la misma persona asume responsabilidades como colaborador individual (por ejemplo, investigador o abogado).
• Cuando se necesitan resultados rápidos.
• Para desarrollar empleados similares al gerente.

Menor Grado de Efectividad:

• Cuando el gerente no puede realizar todo su trabajo en forma personal.
• Cuando los empleados necesitan dirección, desarrollo y coordinación.

6. Estilo Educador-Orientador (Formativo)

Objetivo principal: Desarrollo profesional de largo plazo de los empleados

Al adoptar este estilo, un gerente:

• Ayuda a los empleados a identificar sus fortalezas y debilidades específicas de acuerdo a sus aspiraciones.
• Estimula a los empleados a fijarse metas de desarrollo de largo plazo.
• Llega a acuerdos con los empleados con respecto a los roles tanto del gerente como de los empleados en el proceso de desarrollo.
• Proporciona instrucciones constantemente —así como su justificación y principios implícitos— y entrega retroalimentación para facilitar el desarrollo de los empleados.
• Puede aceptar estándares más bajos de desempeño en tareas inmediatas a cambio de un desarrollo profesional a largo plazo.

Mayor Grado de Efectividad:

• Cuando los empleados reconocen una discrepancia entre su nivel actual de desempeño y el lugar en que quisieran estar.
• Con empleados que están motivados para tomar la iniciativa, ser innovadores y buscar su desarrollo profesional.

Menor Grado de Efectividad:

• Cuando el gerente no tiene la experiencia necesaria.
• Cuando los empleados requieren mucha dirección y retroalimentación.
• En períodos de crisis.

Resumen de Estilos y Motivaciones

Resumen de los Principales Objetivos de Cada Estilo

• 1. Coercitivo: «Hágalo como se lo dije». Objetivo: Dar cumplimiento inmediato.
• 2. Directivo: «Firme pero justo». Objetivo: Generar un sentido de dirección (visión) e influir en otros para que lo sigan.
• 3. Afiliativo: «Las personas primero». Objetivo: Evitar los conflictos.
• 4. Democrático: «Gestión participativa». Objetivo: Construir compromisos a través de la participación.
• 5. Imitativo: «Espera la autodirección». Objetivo: Realizar tareas de acuerdo a un alto nivel de excelencia.
• 6. Educador-Orientador: «Desarrollo a largo plazo». Objetivo: Desarrollar las fortalezas específicas de otros para el futuro.

Las Motivaciones Dominantes de los Gerentes

Las motivaciones del gerente influyen directamente en el estilo adoptado:

Logro (Log)

El gerente que disfruta probándose a sí mismo en función de un estándar de excelencia y mejorando el desempeño (Log), cuando está en situaciones de baja presión para realizar una tarea, gravita hacia el estilo Imitativo y lleva a cabo la tarea personalmente o bien la modela. En circunstancias de alta presión, si no la puede realizar por sí solo, es probable que transite hacia el estilo Coercitivo e instruya a otra persona exactamente cómo hacerla en forma correcta.

Filiación (Fil)

Cuando un gerente que disfruta estableciendo o manteniendo relaciones amistosas (Fil) se encuentra en una situación de baja presión para realizar un trabajo, gravitará hacia el estilo Afiliativo. Repentinamente, al haber una alta presión para terminar la tarea, es probable que trate de reunir a las personas para que trabajen en forma colectiva (estilo Democrático).

Poder (Pod)

• Un gerente que disfruta ser percibido como una persona fuerte (Pod-p), en circunstancias de baja presión gravita hacia el estilo Directivo. Cuando la presión es alta, sin embargo, tiende a responder con el estilo Coercitivo, haciéndole saber a las personas que deben obedecer y cumplir con las instrucciones.
• Un gerente que le gusta hacer que otros se sientan fuertes y capaces (Pod-s) gravita naturalmente hacia el estilo Educador-Orientador, a través del cual intenta mejorar las capacidades del resto. En situaciones de alta presión para realizar una tarea, fácilmente puede adoptar el estilo Directivo para hacer avanzar a la organización hacia una meta común.

Las Motivaciones que los Estilos Despiertan en los Empleados

• Los estilos Coercitivos despiertan motivaciones de Poder y actitudes defensivas en los empleados.
• Los estilos Directivos despiertan motivaciones de Logro y Poder en los empleados.
• Los estilos Afiliativos hacen surgir la afiliación entre los empleados que tienen una motivación afiliativa moderada o fuerte. Los empleados que tienen fuertes motivaciones de Poder o Logro pueden sentirse frustrados por la aparente falta de liderazgo claro de un gerente Afiliativo, especialmente cuando hay presiones extremas de desempeño.
• Los estilos Democráticos despiertan cualesquiera sean las motivaciones dominantes de los empleados, o hacen que ellas se manifiesten.
• Los estilos Imitativos despiertan motivaciones de Logro en los empleados que tienen motivaciones de Logro fuertes o moderadas; pero despiertan Poder en los empleados que tienen motivaciones de Poder fuertes o moderadas. Los empleados con motivaciones de Poder pueden reaccionar al vacío de liderazgo creado por el estilo Imitativo e intentar llenar ese espacio.
• Los estilos Educador-Orientador despiertan Logro y poder socializado en los empleados, aunque los empleados con fuerte motivo Afiliativo pueden interpretar lo Educador-Orientador como orientado a lo Afiliativo más que a la realización de tareas. Los empleados con motivaciones fuertes en poder personalizado y bajas en Logro pueden inicialmente responder al estilo Educador-Orientador entusiasmándose más con el Poder, demostrando una actitud de «a mí no me mandan».

La Disciplina de la Ejecución (Execution)

Características Comunes de los Emprendedores

• Apasionadamente buscan nuevas oportunidades.
• Persiguen las oportunidades con enorme disciplina.
• Tienen la capacidad de ser selectivos con las oportunidades.
• Convocan y unen todas las energías de su grupo.
• Se enfocan en ejecutar, en cumplir.

Una organización puede Ejecutar cuando el alma y el corazón del líder están inmersos en la compañía.

El líder debe dirigir los tres procesos básicos con intensidad y rigor:

1. Escoger otros líderes.
2. Establecer la dirección estratégica.
3. Conducir las operaciones.

Ejecutar no es un tema de estilos: es una disciplina. Ejecutar debe estar presente en la cultura de la organización.

Las Siete Conductas Esenciales para la Ejecución

1. Conoce a tu personal y a tu negocio.
2. Insiste en ser realista.
3. Fija metas y prioridades claras.
4. Da seguimiento a las metas.
5. Recompensa a quienes hacen las cosas.
6. Amplía la capacidad de las personas.
7. Conócete a ti mismo.

1. Conoce a tu Personal y a tu Negocio

• Los líderes tienen que vivir sus negocios.
• Conocer las «tripas» del negocio, incluyendo los potenciales focos de infección.
• Como líder, tienes que dejarte ver y conducir revisiones.
• Participación, comprensión y compromiso del líder (conexión personal).

Estrategia y Ventaja Competitiva según Michael Porter

Conceptos Fundamentales

Según Michael Porter, la formulación de una estrategia debe comenzar tras definir tres conceptos clave:

1. La Visión: Toda la visión debe estar enfocada en el futuro, describiendo lo que la empresa quiere lograr. La definición de la misión debe contemplar todos los valores de la empresa.
2. La Misión: Es la razón de ser de la empresa. Debe ser a su vez independiente.
3. Los Valores: Por medio de los valores, les dices a los demás cuáles son tus prioridades y cuáles son los puntos más importantes de tu empresa.

Solamente tras haber definido estos tres conceptos es que puedes comenzar a formular una estrategia, según Porter. Tener estos puntos ya te da una ventaja competitiva en el mundo de los negocios, pues te permite dirigir esfuerzos y comenzar siempre con un fin en la mente.

Ventaja Competitiva

Porter explica cuál es la forma más adecuada de lograr ventajas competitivas en el mercado, basadas en tres estrategias genéricas:

• Liderazgo de Costos: Se debe conocer el costo que ofrecen todas las empresas que dan el mismo servicio que tú y ofrecer el precio más bajo que te sea posible. Esto hace que cualquier empresa pueda cobrar menos por sus servicios y de esta forma atraer a un mayor número de personas. Porter nos dice que es mucho más fácil cuando se trabaja con una economía de grandes volúmenes a bajos costos.
• La Diferenciación: Se debe conseguir que los clientes o las personas que sepan de tu empresa tengan un concepto diferente de la misma. Gracias a la diferenciación, se puede lograr un concepto personalizado en la creación de la imagen de la empresa. Debes contar con una diferenciación que atraiga a los clientes casi por completo y que te distinga de cualquier otra empresa del mercado.
• El Enfoque del Negocio: Aquí se debe tener en cuenta cuáles son las bases de la empresa, ya que se debe enfocar toda la energía en la venta de un solo producto en vez de intentar vender varios. Puedes distinguir empresas usando este punto porque aprovechan nichos en el mercado, es decir, ofrecen productos o servicios en un mercado no saturado, ya que es menos probable que tengas éxito si vendes algo que todos venden.

Planeación e Implementación Estratégica

Objetivos

Cuando se acaba la parte de la estrategia, pasas a los objetivos, los cuales tienen la misma fuerza que el punto anterior. Los objetivos de la empresa deben ser aceptados por todas las partes desde el director hasta el último empleado.

Los objetivos deben ser:

• Muy claros y aportar puntos concretos para que todos puedan entenderlos.
• Flexibles de tal forma que si pasa algo inesperado se pueda reajustar.
• Evaluados cada cierto tiempo para comprobar que se progresa en los objetivos.

Se debe hablar con todas las personas relacionadas con esos puntos para poder lograr transmitir la idea y motivar a su vez a los empleados.

Implementación

En este punto, también hay tres apartados que son:

1. La Responsabilidad: Esto quiere decir que todos los puntos de cada área de trabajo saben perfectamente qué deben hacer y cómo manejar cualquier tipo de problema. Se deben expresar claramente las estrategias y los logros que se quieren conseguir en cada una de las áreas.
2. Los Recursos: Se deben conocer los materiales y los recursos que se van a usar para cada cosa. Una vez que se acabe este proceso, es muy común que algunas áreas se queden con recursos insuficientes.
3. La Colaboración entre las Áreas: Requiere mantener una comunicación abierta y constante entre todas las partes de la empresa, para que todos puedan saber lo que están haciendo otras áreas. Esto puede hacer que todos entreguen lo que se espera de ellos de una manera más eficaz.

Garantías de Éxito según Porter

Porter garantiza el éxito si:

1. Actúas con total apego a la estrategia que has fijado desde el principio.
2. Asignas a cada área los recursos adecuados que se necesitan para cada cosa.
3. Hablas sobre los valores de la empresa siempre que puedas.
4. Eres capaz de identificar los riesgos que pueden surgir y además eres capaz de resolverlos con la administración adecuada.
5. Eres capaz de evaluar todos los cambios que se van presentando y además eres capaz de generar un entorno de negocio completo.

Detalle de las Conductas Esenciales para la Ejecución

2. Insiste en Ser Realista

El realismo es el corazón del cumplimiento.

• No debemos evitar ni disminuir la realidad.
• Debemos evitar los estados de negación.

El líder debe comenzar por ser realista consigo mismo. El realismo debe ser la meta en todos los diálogos que tengan lugar en la organización.

5. Recompensa a Quienes Hacen las Cosas

Si deseas que las personas produzcan resultados específicos, debes recompensarlas de la misma forma.

• Vincula resultados con recompensa.
• Distingue claramente entre quien logra y quien no.

Los líderes necesitan tener la confianza y fortaleza emocional para explicar las recompensas. Tienes que dejar claro ante todos que las recompensas y el respeto profesional se basan en el desempeño.

6. Amplía la Capacidad de las Personas

La dirección es el elemento más importante para ampliar la capacidad de los demás.

• Los buenos líderes consideran cada encuentro como una oportunidad para dirigir.
• La formulación de preguntas incisivas obliga a las personas a pensar, descubrir y buscar.

Más del 80% del aprendizaje tiene lugar fuera de las salas de clases. Todos los líderes y supervisores necesitan ser maestros.

7. Reconócete a Ti Mismo

La fortaleza de carácter es un elemento de la mayor importancia. Sin lo que llamamos “fortaleza emocional”, no se puede ser honesto con uno mismo, enfrentar la realidad organizacional y de negocios o proporcionar evaluaciones francas.

La fortaleza emocional te proporciona el valor para manejar el conflicto y para aceptar los puntos de vista que se oponen a los tuyos. La fortaleza emocional te permite alentar a los que cumplen, ser firme con los que no cumplen y enfrentar tus propias debilidades.

4 Cualidades Básicas que Constituyen la Fortaleza Emocional:

• Autenticidad: Tu persona interior es igual a tu persona exterior.
• Conocimiento Propio: Conoces los lados opacos de tu comportamiento y los bloqueos emocionales, y tienes un modus operandi para enfrentarlos.
• Autocontrol: Puedes controlar tu propio ego, asumir la responsabilidad por tu conducta, adaptarte al cambio y mantener tus estándares de integridad y honestidad, sin importar las condiciones.
• Humildad: En la medida que puedes controlar tu ego, serás más realista acerca de tus problemas. La humildad te permite reconocer tus errores.

Por Qué las Personas Correctas No Están en los Trabajos Adecuados

Las inadecuaciones que se ven todos los días se deben a que los líderes no están comprometidos personalmente con el proceso de personal, ni involucrados profundamente en él. Las razones incluyen:

• Falta de conocimiento.
• Falta de coraje (fortaleza emocional).
• El factor de la comodidad psicológica.
• Lo más importante: falta de compromiso personal.

Al buscar personal, a menudo se pregunta: ¿Se trata de un visionario con capacidad conceptual?, ¿Se trata de alguien articulado, de un agente de cambio, de un buen comunicador, especialmente ante audiencias externas como la cámara de esto o de lo otro?

Esas personas no formulan la pregunta más importante: ¿Qué tan bueno es en lograr que las cosas se hagan?, ¿en ejecutar?, ¿en cumplir?